Mgr. Vladimir Hambalek:
În acest articol vrem să ne ocupăm de asemănările și diferențele dintre supraveghere și coaching. În ambele metode de dezvoltare profesională a angajatului, găsim teme, proceduri și tehnici comune. Coaching-ul, care se bazează pe mediul de management, are ca scop dezvoltarea potențialului personal al individului în funcția sa. Antrenorii îi ajută pe oameni să își îmbunătățească performanța la locul de muncă și relațiile din organizație. Supravegherea servește, în contextul de consiliere și clinic, precum și în contextul asistenței sociale, în special pentru a reflecta asupra practicii profesionale și profesionale. Antrenarea și supravegherea pot fi benefice pentru dezvoltarea continuă a angajatului, a echipei și a organizației. În textul nostru vom descrie ambele metode de lucru, specificul și sarcinile acestora în cadrul dezvoltării sistematice a facilităților în care se desfășoară asistență socială.
Cuvinte cheie: Coaching, supraveghere, dezvoltare organizațională, asistență socială
Care ar putea fi scopul postării?
Voi începe contribuția mea cu un brainstorming, pe care l-am ajutat să clarific despre ce vreau să scriu în textul următor. În pregătire, am avut următoarele întrebări: Coachingul și supravegherea sunt la fel, cu alte cuvinte? Ce supraveghere și coaching caut diferențe și asemănări? Cum voi căuta diferențe - în teorie, în aplicare, în contextul în care metodele sunt aplicate, în tehnicile pe care le folosesc? Dacă recunoaștem diferențele, atunci ce este supravegherea antrenorului? Sau, ce este supravegherea antrenorului? Putem vorbi despre coaching ca un tip de supraveghere? Pentru ce este bun, la ce poate fi folosit conceptul de clarificare? Ce ar putea aduce alții din numărul deja mare de definiții? Cu toate acestea, răspunsurile nu se încadrează într-un singur articol, deci este necesar să se reducă „complexitatea”.
Scopul lucrării este de a descrie conceptele și, în același timp, de a aborda unele dintre principalele opinii care descriu asemănările și diferențele dintre conceptele de coaching și supraveghere.
Robberts și Jarret (2006) oferă câteva exemple ale celor mai frecvente subiecte cu care se ocupă un antrenor la locul de muncă:
- relații complexe - cel mai adesea cu șeful, sau cu colegii, subordonații, pe care managerul îi administrează, cu investitorii, conflicte în echipă.
- nemulțumire la locul de muncă, stres
- deficite percepute, adesea identificate în feedback-ul de 360 de grade sau în evaluări
- sprijin pentru procesele de schimbare unde sunt percepute obstacole
- îmbunătățirea rezultatelor - câștigarea contractelor, îmbunătățirea vânzărilor
- dezvoltarea abilităților personale - ascultare, inteligență emoțională, abilități de prezentare.
- dezvoltarea abilităților organizaționale - tactici, strategii, crearea de parteneriate
- avansarea individuală în carieră
Obiective mai largi de dezvoltare:
- creștere treptată - „a crește într-un rol de muncă, a fi identificat cu el, a se simți bine în el și a trăi cu el”
- „Muncă independentă” (în termeni organizaționali) - pentru persoanele care au performanțe adecvate, dar consideră că abilitățile lor nu sunt pe deplin dezvoltate
- o mai bună înțelegere a sinelui și/sau a altora
- extinderea propriului repertoriu de posibilități - găsirea unor noi moduri de gândire, lansarea unor noi provocări de muncă
Halina Brunning (2006) găsește în coaching șase domenii de bază de coaching în mediul de lucru. Aceste domenii de subiecte interacționează între ele și ating personalitatea antrenorului, rolul său de lucru și sistemul organizațional mai larg. ).
Coaching-ul este perceput în primul rând ca o formă individuală de lucru, dar în ultimii ani întâlnim adesea coaching de echipă sau coaching într-un grup mic. Coaching-ul poate fi asigurat de un coach extern, în funcție de nevoile organizației, de către coach și de contract, un angajat intern al organizației sau abilitățile de coaching pot fi utilizate de manager ca parte a funcțiilor sale manageriale față de subordonat.
Figura 1. Șase domenii de coaching în mediul de lucru.
Ce este supravegherea?
Conceptul de supraveghere apare ca un compus din două cuvinte separate: super-viziune, resp. super-look. Cuvântul supraveghere poate fi înțeles ca o vedere de sus, de sus. Supervizorul ceh Kamil Kalina compară un supraveghetor cu o persoană care privește de sus spre peisaj, vede contextul, are un unghi de vedere mai larg decât cel care merge prin țară decât cel care îndrumă și însoțește clienții în drumul lor prin propria situație de viață, valea lor. Opinia supraveghetorului „de sus” nu înseamnă că este o viziune mai bună. Este pur și simplu o vedere de sus, o vedere diferită. Există mai multe definiții ale termenului. Asociația Europeană pentru Supraveghere (EAS) definește o metodă ca:
- o metodă de consiliere prin care persoanele, echipele, grupurile și organizațiile își evaluează activitatea profesională
- o procedură în care persoanele, echipele, grupurile și organizațiile lucrează cu ajutorul unui supraveghetor pentru a rezolva problemele prezente în situații profesionale
- model pentru procesele de predare
- concept teoretic, care permite evaluarea factorilor legați de comunicarea profesională și definirea acestora
Interpretarea termenului este, de asemenea, legată de contextul în care vorbim despre supraveghere. În contextul clinic și de consiliere, în contextul asistenței sociale, cuvântul supraveghere are o conotație diferită decât în contextul managementului. De exemplu, un supraveghetor al industriei este un maestru al practicii profesionale care își supraveghează (evaluează, controlează, învață și antrenează) colegii săi, deoarece are mai multă experiență, are mai multă experiență și mai multe cunoștințe. Această viziune nu este departe de punctul de vedere al comunității psihanalitice, unde supravegherea, resp. analistul de supraveghere supraveghează primii ani de practică a psihanalistului practicant și își extinde cunoștințele prin învățare și feedback de caz. Pe parcursul secolului al XX-lea, în special în domeniul psihoterapiei, consilierii psihologice și asistenței sociale, pe lângă funcția de control a supravegherii, importanța sa de susținere a început să fie accentuată, în ceea ce privește crearea spațiului pentru reflecție non-evaluativă și dezvoltare profesională ulterioară. Semnificația inițială de evaluare și control a fost completată de autoevaluare, sprijin emoțional al supravegheatului, însoțirea cazului și dificultăți de transmitere și controtransfer etc.
Mai mulți teoreticieni ai supravegherii (Hay, 2004, Hawkins/Shohet, 2004, Hewson, 2004) scriu despre funcția normativă a supravegherii, care este de a controla și monitoriza calitatea muncii, standardele profesionale și etica. Alte funcții sunt funcția formativă, care este dezvoltarea înțelegerii, abilităților și abilităților angajatului și funcția de sprijin, care este recunoașterea emoțională, însoțirea și facilitarea faptului că munca aduce povară emoțională, tensiune sau împărtășirea subiectelor legate de personalitatea angajatului.
Conform obiectivului contractului de supraveghere, Hawkins/Shohet (2004) enumeră diferite tipuri de supraveghere:
- supraveghere educațională, în care supervizorul are rolul principal, în care îl însoțește pe supervizat cu noi învățări și lucrează cu clienții
- supravegherea instruirii, în care supervizorul însoțește supravegheatul prin instruire sau practică la locul de muncă
- supravegherea managerială, în care supraveghetorul și supravegheatul sunt superioare - subordonate în relație și supraveghetorul are responsabilitatea directă pentru munca supravegheatului
- supravegherea consultativă, în care supraveghetorul este un partener egal cu supravegheatul și este în primul rând în rolul de consultant. Potrivit autorilor, acest tip de supraveghere este potrivit pentru colegii experimentați și calificați.
Aceiași autori (ibid.) Au descris zece categorii de focalizare a supravegherii
Categorie de focus principal
Oferiți în mod regulat un spațiu în care supraveghetorii pot reflecta asupra conținutului și procesului muncii lor
Dezvoltă înțelegerea și abilitățile în munca ta
Obțineți informații și alte perspective legate de propria dvs. muncă
Obțineți feedback atât asupra conținutului, cât și asupra procesului
Să fie recunoscut și susținut ca persoană, precum și ca lucrător
Asigurați-vă că, ca persoană și ca lucrător, individul nu este obligat să suporte singur dificultăți, probleme și proiecții inutile
Aveți spațiu pentru a examina și exprima suferința personală, stimulii recurenti, transmiterea sau contra-transmiterea pe care munca o poate aduce
Mai bine să planificați și să utilizați resursele personale și profesionale
A fi activ singur, nu doar a reacționa
Asigurați-vă calitatea muncii
Michael Carroll (2004) subliniază patru moduri de bază în care supraveghetorii pot lucra într-o organizație:
- Supravegherea individuală a persoanelor care lucrează în organizații (este vorba despre lucrul cu persoane fizice, manageri, personal de resurse umane, resurse umane)
- Supravegherea echipelor și grupurilor din cadrul organizațiilor
- Supravegherea echipelor de conducere
- Supravegherea organizațiilor în ansamblu
Când scriem despre supraveghere, este necesar să răspundem la întrebarea „supravegherea a ceea ce”. Asociația organizațiilor naționale europene de supraveghere (ANSE) vorbește despre supravegherea pentru profesioniști din diferite contexte, de ex. asistență socială, pedagogie, andragogie, muncă a personalului, dezvoltare organizațională, asistență medicală, psihoterapie, diverse tipuri de consiliere (psihologică, pastorală, socială), management și comerț, industrie. Supravegherea este astfel o metodă care se leagă în primul rând de zona pe care o supraveghează. Aici găsim, de asemenea, multe referințe la supravegherea antrenorului, ca unul dintre domeniile dezvoltării umane.
Unde vedem diferențele dintre supraveghere și coaching?
În literatura profesională găsim multe articole profesionale care compară coachingul cu consilierea sau psihoterapia și putem găsi, de asemenea, mai multe referințe la texte teoretice care compară supravegherea și consilierea. Cu toate acestea, într-o căutare de literatură, am găsit puține resurse care se ocupă de compararea coachingului și supravegherii. Presupunem că acest lucru se datorează în principal faptului că ambele metode au provenit și au fost utilizate în două contexte profesionale diferite. Interesul antrenorilor pentru supraveghere și interesul supraveghetorilor pentru coaching nu a început până în anii 1990, deoarece profesia inițială a multor antrenori erau profesii în care se întâlneau în mod regulat și întrucât supraveghetorii înșiși și-au dat seama că instrumentele de supraveghere ar putea fi folosite în alte scopuri decât cele clinice sau non- setări clinice.context consultativ.
În prezent, în discursul profesional pe această temă predomină trei opinii de bază. În primul caz, coaching-ul este identificat cu supravegherea. Scopurile, metodele de lucru și intervențiile în coaching sunt identificate cu obiectivele și intervențiile de supraveghere. Coaching-ul este perceput aici ca supravegherea managerilor. O opinie ușor diferită este prezentată de ANSE, care percepe coachingul ca un subset de supraveghere. Această a doua atitudine descrie coachingul ca fiind un alt tip al acestuia (celelalte tipuri sunt supravegherea individuală, de grup și de echipă). Coaching-ului i se oferă detalii și diferă de alte forme de supraveghere printr-un contract care este legat de îmbunătățirea performanței muncii și nu de rezolvarea problemelor de muncă sau a problemelor cu clienții. În al treilea caz, vorbim despre două metode similare, dar separate de practică profesională. Asociația internațională a antrenorilor (ICF), precum și mai multe asociații europene de coaching, consideră coachingul ca o metodă independentă și nu ca parte a supravegherii. În același timp, aceste asociații profesionale consideră că supravegherea antrenorului este o parte importantă a practicii de muncă în standardele lor. Mai jos, vom încerca să schițăm câteva diferențe între coaching și supraveghere, realizând totodată multe comune.
În descrierea diferențelor, ne vom baza pe textele lui Astrid Schreyoegg (2007) și Christopher Rauen (2007). Prima diferență vizibilă este focalizarea țintă. Coachingul este o metodă utilizată de organizații din industrie, servicii financiare și economice sau de afaceri, în special pentru managerii și echipele lor de lucru, supravegherea are (în sensul conceptului pe care l-am prezentat mai sus), rădăcinile și aplicația sa în sprijinirea profesiilor. Situația actuală se schimbă. Modelele de supraveghere sunt utilizate și în dezvoltarea resurselor umane și în reflectarea procedurilor de lucru și a relațiilor dintre angajați, chiar și în domenii în care nu au fost aplicate până acum. Supraveghere împreună cu coaching, mentorat, facilitare, instruire, teambuilding. devine un alt instrument pentru dezvoltarea angajaților. Acest lucru este, de asemenea, legat de concentrarea asupra grupului țintă. Inițial, supravegherea a fost concepută ca „consiliere” pentru consilieri (terapeuți, antrenori), coaching ca „consiliere” pentru manageri. Această viziune simplistă este în declin, deoarece coachingul, de exemplu, își extinde domeniul de aplicare de la management la viața personală, iar modelele de supraveghere își găsesc locul în reflectarea activităților unei organizații.
O altă diferență pe care o amintește Rauen (2007) este fondul profesional al celor care efectuează coaching și supraveghere. Potrivit acestui autor, supraveghetorul nu știe sau nu trebuie să cunoască contextul managementului, spre deosebire de un antrenor care înțelege principiile managementului și conducerii oamenilor la locul de muncă. Această presupunere s-ar putea să nu fie adevărată, deoarece în cazurile în care supraveghetorul asigură supravegherea managerilor, abordează și problemele de management și conducere. În cazurile în care supraveghetorul are și responsabilitate managerială pentru supravegheat, este util să fie conștient de competențele sale manageriale. În acest moment, dorim să vă reamintim că atât supravegherea, cât și coachingul sunt metode orientate spre proces - atât supervizorul, cât și antrenorul ar trebui să fie profesioniști care să faciliteze procesele de reflecție asupra muncii și învățării într-un mod care creează spațiu pentru activitatea deplină a clienților (supravegheat, antrenat).
Diferența dintre coaching și supraveghere este, de asemenea, în ceea ce privește dimensiunea controlului în procesul de lucru. Supravegherea include implicit o funcție normativă, supraveghetorul este, într-un anumit sens, un controlor al eticii și standardelor profesionale. În schimb, vedem un antrenor (mai ales când vine vorba de un antrenor extern) într-un alt rol profesional. Antrenorul îl susține și îl însoțește pe antrenor pe drumul de a-și atinge obiectivele profesionale, nu are o funcție de control, care este preluată de managerul sau mentorul angajatului antrenat.
În ceea ce privește dezvoltarea potențialului de lucru, antrenorul îl încurajează pe antrenor să elimine barierele prezente în antrenor și găsește modalități de a construi și dezvolta competențele specifice ale antrenorului. Supraveghetorul nu se concentrează în primul rând pe dezvoltarea competențelor de muncă. Accentul său a fost, mai ales în tradiția mai veche, rezolvarea unor situații de muncă complicate sau a unor situații problematice supravegheate de client. Cu toate acestea, așa cum s-a menționat mai sus, de exemplu în cazul supravegherii predării și formării, dezvoltarea competențelor la începutul practicantului este o parte importantă a muncii. În acest caz, procesul de supraveghere este similar cu coaching-ul sau mentoratul.
Una dintre celelalte diferențe dintre coaching și supraveghere poate fi observată dacă ne concentrăm pe dimensiunea influenței contextului organizațional asupra ambelor procese de dezvoltare. Scopul antrenorului este dezvoltarea profesională și creșterea antrenorului în rolul său de serviciu. Atunci când însoțește antrenorul, antrenorul ia în considerare în mare măsură intențiile, nevoile și așteptările organizației, care pot specifica obiectivele antrenorului, clarificând în același timp ordinea organizației împreună cu antrenorul și managerul său. Scopul coaching-ului (în special coaching managerial) este de a-l dezvolta pe manager în rolul său de muncă, adesea în conformitate cu nevoile organizației în care lucrează antrenorul. În aceste scopuri, antrenorul lucrează într-o măsură mult mai mare decât supervizorul cu subiecte personale, resp. subiecte de dezvoltare personală, instrumente de consiliere psihologică. În supraveghere, nu lucrăm în primul rând cu persoana care este supravegheată, ce potențiale și bariere aduce la lucru. Cu toate acestea, există excepții aici, mai ales atunci când reflectăm asupra relațiilor (sau dinamicii de transfer/contra-transfer) dintre supravegheat și client (colegi).
Opinia noastră cu privire la măsura în care coachingul și supravegherea sunt aceleași sau diferite pot fi descrise ca intersecția a două seturi. Domeniul comun este subiectele - performanța în muncă, relațiile cu clienții, relațiile cu colegii, relațiile la locul de muncă. Vedem diferențe subtile în direcționare - dezvoltarea personalității și potențialul de lucru (coaching) vs. rezolvarea problemelor specifice de lucru (supraveghere). Cu cât luăm mai mult în considerare sprijinul și dezvoltarea continuă a angajatului în supraveghere și suntem orientați spre obiective, cu atât ne apropiem de ceea ce oferă coaching-ul prin însăși natura sa. Cu cât ne ocupăm mai mult de „cazuri” specifice în coaching, ne întoarcem la ele și învățăm din propriile exemple, cu atât coaching-ul abordează supravegherea.
Figura 2. Coaching și supraveghere - gradul de similitudine și diferență grafic
Este necesară instruirea în domeniul profesiilor ajutătoare?
În concluzie, am urma ideea prezentată de Astrid Schreyoegg (2007), atunci când el indică situații în care coachingul devine o schimbare de la „de sus” și supravegherea devine o schimbare de la „de jos”. Multe dintre organizațiile noastre au nevoie de ambele schimbări. Mai presus de toate, însă, stimulente pentru schimbarea din interior