10.3. 2005 15:19 Companiile slovace au încercat în principal să păstreze angajații cheie. Ei cred că au reușit.

Reducerea costurilor, preluarea unei cote de piață mai mari, pătrunderea în noi industrii sau grupuri de produse. Și întotdeauna sinergie. Fuziunile încep din diferite motive, se pot termina în același mod. Fără succes.

Obiectivele așteptate nu vor fi îndeplinite, valoarea de piață a noii companii nu depășește suma valorilor de piață ale companiilor inițiale timp de câțiva ani din ziua D.

Potrivit agențiilor de consultanță, numărul fuziunilor nereușite din lume a fost mult timp la nivelul de 60 până la 75 la sută. Cel mai frecvent motiv - eșecul factorului uman și gestionarea fuziunii.

Marile companii slovace au câștigat experiență cu sosirea de noi proprietari și integrarea în rețelele globale în privatizare. Managerii lor de resurse umane spun că cea mai mare provocare a fost păstrarea angajaților cheie.

Ei își demonstrează succesul reușind, cu câteva excepții. Uitați-vă la rezultatele financiare bune ale companiei, acestea răspund la întrebarea de ce cred că au făcut-o. Unii acceptă, de asemenea, fluctuații scăzute ca indicator. Acestea oferă rezultatele sondajelor de satisfacție a angajaților, din care se simt identificate cu noua companie, proprietar, cultura corporativă.

uman

În așteptarea verdictului

Partenerul executiv al Grupului Amrop Jenewein (AJG) Ján Menkyna împarte integrarea post-fuziune în mai multe faze. Inițială include decizia de fuziune, publicarea acesteia, aprobarea de către autoritatea antitrust și semnarea contractului.

El consideră că timpul de la anunțarea intenției până la verdictul biroului este critic. Poate dura luni sau mai multe pe an. Blochează ceea ce este cel mai solicitat de către angajați - răspunsuri la întrebări. Provoacă nervozitate, capacitatea companiilor de a acționa este în scădere.

De îndată ce autoritățile se vor exprima pozitiv, se vor lua decizii concrete cu privire la procedura și înființarea noii companii. Sediul, noile echipe de top management și integrare compuse din toate companiile interesate sunt implicate în planificare. Potrivit lui J. Menkyn, este adesea o perioadă de confuzie și stres.

Indică congestie prin intervenție chirurgicală. Companiile fuzionate nu gestionează piața sută la sută, sunt mai vulnerabile. Cu cât este mai bună integrarea și gestionarea integrării sistemelor, cu atât mai curând atenția acestora se va muta pe piață.

Colegii competitori

După aderarea la sisteme, începe alăturarea structurilor de management, inclusiv numirea unui manager de țară și construirea unei noi echipe. Inamicul este timpul. Nu toți angajații sunt dispuși să aștepte mult, în caz de incertitudine persistentă, aleg să plece.

La ocuparea funcțiilor de conducere, se deschide spațiu pentru lobby intern, lupte de putere, conflicte personale, intrigi. J. Menkyna a întâlnit deja toate aceste emoții și susține că acestea nu sunt neobișnuite în oferta de fuziuni din Slovacia.

Cu oamenii care rămân, cultura corporativă și valorile companiei sunt definite. Un semn al fuziunii incontrolabile este izolarea și separarea grupurilor, lupta lagărelor între ele. Stări de spirit specifice apar atunci când concurenții se reunesc.

Deși știu deja despre intenție, de multe ori încă se luptă, spune J. Menkyna. În noua companie, ea continuă aruncând păcatele vechi, acuzându-se pe sine și căind remușcări. Noii colegi sunt tactici în fața lor, sunt reticenți să spună întregul adevăr, astfel încât să nu iasă ca cei mai răi.

Monede de la pușculiță

Un exemplu tradițional de fuziune a concurenților este fuziunea producătorilor de medicamente, Slovakofarma slovacă și cehă Léčiva, în Zentiva. În realitate, doar o zecime din angajați au fost afectați, atât din vânzări, cât și din marketing.

Alexander Černák, președintele Consiliului de administrație al Zentiva slovacă, nu consideră că anunțul fuziunii ar afecta relațiile personale dintre cele două tabere. Până la aprobarea autorității antitrust, statu quo-ul a fost menținut. Angajații viitorilor parteneri au lucrat cât mai bine posibil, deoarece rezultatele muncii au fost biletul pentru noua companie.

„După ce am creat noi echipe, le-am dat oamenilor spațiu pentru a-și dezvolta emoțiile. Cu toate acestea, nu are sens să curățăm relațiile mult timp ", spune Silvia Korbašová, managerul de proiect al Zentiva. Antrenamentul în aer liber și psihologii au contribuit și la spargerea gheții. Zentiva a apelat, de asemenea, la un consultant extern ca element de obiectivitate și imparțialitate în personalul structurii organizaționale.

Pe lângă accentul pus pe rezultate, la crearea de noi echipe la Zentiva, s-a avut grijă să amestecăm oamenii cât mai mult posibil, astfel încât să nu se separe. Un joc fictiv a contribuit la mutarea focalizării din trecut în prezentul comun și în viitor.

Oricine a menționat cuvântul Léčiva sau Slovakofarma a trebuit să arunce o monedă într-o pușculiță. „Pur și simplu ne-a dat seama atunci. A durat luni, dar treptat angajații s-au identificat cu Zentiva ", își amintește A. Černák. Potrivit lui, rezultatele bune ale lui Zentiva au ajutat.

Pentru ca cel mare să nu-l mănânce pe cel mic

J. Menkyn consideră comportamentul disproporționat superior al companiilor mai mari și transformarea automată a celei mici într-o imagine mai mare ca fiind o greșeală inutilă. Mai întâi trebuie să aflați ce este bine în el și ce nu. „Nu este nevoie să schimbăm nimic, mai ales într-o societate de succes. Din păcate, în multe cazuri acest lucru nu este cazul ", spune consultantul principal AJG Nina Menkynová.

Prin urmare, el consideră corectă decizia Emmis, care 43643> sa alăturat companiei Rádio Expres și a părăsit conducerea inițială. Dimpotrivă, aprobă intervenții semnificative către investitorii care, după privatizare, au fost nevoiți să recupereze companiile de stat până atunci.

Deși MOL este aproape 100% proprietar al Slovnaft, acesta se profilează ca partener, spune purtătorul de cuvânt Kristína Félová. Limba corporativă nu este maghiară, ci engleză. Integrarea nu echivalează cu centralizarea, adaugă el. Prin urmare, conducerea grupului MOL a decis că întreaga divizie petrochimică integrată, inclusiv TVK maghiar din Tiszaújváros, va fi administrată de Bratislava sub conducerea unui manager de la Slovnaft.

Farmaciștii și medicii conservatori și neîncrezători au fost nevoiți să uite de Fides, numele dovedit al liderului pieței de distribuție a medicamentelor din Slovacia, în octombrie anul trecut. Împreună cu companiile afiliate Drug-Impex și Biama, a fost cumpărat de către compania multinațională Phoenix. De asemenea, a înlocuit numele originale ale companiei.

Președintele consiliului de administrație al Phoenixului slovac și fosta șefă a Fides Sína Niku recunoaște că a fost riscant. Bine vizat. „Am vrut un acoperiș nou pentru toate cele trei companii, astfel încât cele două mai mici să nu se simtă înghițite”, explică el. În cadrul fuziunii, au riscat astfel îndoieli și posibila pierdere a clienților obișnuiți cu marca, mai degrabă decât plecarea angajaților cheie din cauza neînțelegerilor interne.

Markere și valori ale companiei

Practic, toți managerii de resurse umane abordați consideră că integrarea managementului și a culturilor este cea mai dificilă sarcină. Doar un minim de manageri de la Gaz de France sau Ruhrgas au venit în industria gazelor slovace (SPP). Noii proprietari și-au desemnat reprezentanții în consiliul de administrație și au selectat manageri dintre slovaci.

Pe de altă parte, după privatizare, oamenii de la Erste Bank s-au alăturat Slovenská sporiteľňa, ocupând funcții cheie de conducere în departamentele de gestionare a riscurilor și control. „Au venit ca consultanți, colegi, nu au vrut să ne dicteze”, asigură directorul departamentului de resurse umane, Iveta Uhrová. Urmând exemplul Reginei Ovesny-Straka, CEO al băncii de economii, au început să învețe limba slovacă. A fost un gest primitor față de slovaci.

Cu toate acestea, le-a trebuit să se unească și să-și depășească neîncrederea. Au finalizat mai multe instruiri și întâlniri, unii slovaci le-au respins. Mai ales dacă slăbiciunile lor ar putea fi dezvăluite. I. Uhrová consideră că este un pas bun ca managerii să definească împreună valorile băncii privatizate. La atelier au primit marcaje, și-au scris ideile pe o tablă goală. Au apărut slovacă, engleză și germană, rezultatul a fost formulat de conducerea superioară. Managerii au fost încurajați să se vadă pe ei înșiși în valorile companiei și că sunt munca lor, spune I. Uhrová.

Tăcere și tare

„Există momente, mai ales în faza inițială a unei fuziuni, când trebuie să fii liniștit. Dar comunicarea este necesară pentru a integra managementul și culturile. Instrumente adecvate și pe cât posibil ", spune J. Menkyna. El avertizează că niciun angajat nu este lăsat în afara. În caz contrar, există riscul ca managementul superior să fie integrat, dar să nu mai existe niveluri sub acesta.

„Comunicarea internă a cunoscut cu adevărat un boom de la privatizare”, spune Marián Bilík, directorul departamentului de resurse umane de la Allianz - Slovenská poisťovňa. Potrivit acestuia, comunicarea exterioară era mai necesară la începutul fuziunii. Când jurnaliștii au aflat despre preț, interesul lor a scăzut și comunicarea a început în interior. Compania a păstrat pentru a asigura accesul la informații nu numai pentru conducerea superioară, ci și pentru alții.

Potrivit lui M. Bilík, cantitatea, actualitatea și claritatea informațiilor au schimbat starea de spirit a angajaților de la surpriză și respingere la înțelegere. Dar nu a fost un război câștigat, ci doar o bătălie. După înțelegere, urmează acceptarea modificării și apoi testarea acesteia. Dacă în acel moment apar dezamăgiri sau așteptări neîndeplinite, angajatul va reveni la respingere și este mult mai dificil să o recupereze.

Comunicare cinstită

În timpul privatizării Slovenská sporiteľňa, s-au împletit două stări diferite. Incertitudinea și, în același timp, bucuria că va veni un investitor străin puternic și banca va scăpa de influențele politice, își amintește I. Uhrová. Potrivit acesteia, sinceritatea conducerii i-a ajutat pe angajați. De asemenea, a fost dispus să spună că nu știe răspunsurile la întrebări.

Gheața a fost spartă printr-un e-mail de la R. Ovesny-Straka, care s-a adresat tuturor angajaților în prima zi de muncă la bancă. Le-a furnizat informații de bază, dar, mai important, din punct de vedere psihologic, a demonstrat o comunicare deschisă și faptul că puteau avea încredere în ea. În timpul ei, ea comunica în mod regulat cu oamenii.

Comunicarea internă în SPP, cât mai personală și mai deschisă posibil, a fost de a elimina cât mai mult posibil zgomotul și zvonurile care apar în cazul lipsei de informații. Directorul Diviziei Resurse Umane a SPP, Viera Ottová, afirmă că și membrii Consiliului de administrație sunt implicați activ în acesta. „Sunt direcți, nu își subliniază autoritatea formală, forța naturală a personalității lor iese în evidență mult mai mult și își construiesc încrederea”, crede V. Ottová.

Peste un an

Fuziunea mondială a Hewlett-Packard (HP) și Compaq în Slovacia nu a necesitat nici disponibilizări dureroase, nici recuperare semnificativă a uneia sau a celeilalte companii. Cu toate acestea, neîncrederea și suspiciunea au apărut în comitetele de întreprindere. Culturile lor corporative au diferit, parțial din cauza nivelurilor diferite de dezvoltare și dimensiune a celor două ramuri. Paradoxal, Compaq-ul slovac era mai mare, deși la nivel global avea mai puțini angajați decât HP în momentul fuziunii.

„Dar diferențele nu au fost cu siguranță la fel de puternice ca oriunde în lume. Compaq din Slovacia a fuzionat deja cu Digital și cultura sa corporativă era foarte asemănătoare cu HP-ul original ”, explică Hewlett-Packard Slovacia, Director de Marketing Danica Balážová.

Contradicțiile culturilor s-au manifestat prin faptul că toată lumea era convinsă de corectitudinea modului lor de comportare, gestionare sau comunicare. Potrivit lui D. Balážová, lucruri aparent mici, cum ar fi mesele, compensațiile pentru călătoriile de afaceri sau cumpărarea de combustibil au provocat literalmente o luptă. Cu toate acestea, atmosfera s-a calmat treptat, deși unii s-au obișnuit să se schimbe de peste un an.