prețuiască

16.8. 2020 13:00 Conducerea companiei trebuie să le arate angajaților că îi apreciază și au, de asemenea, ceva de spus despre dezvoltarea companiei, spune CEO-ul și președintele Consiliului de administrație al NN Slovensko

Săptămânalul TREND anunță anul viitor al sondajului Managerul anului 2020. În numărul curent, vă prezentăm primul dintre cei cinci candidați.

Peter Brudňák a supraviețuit anul trecut sub semnul legăturii cu Aegon. A fost necesar să fuzionăm companiile de asigurări și companiile de pensii și să selectăm cei mai buni oameni din companiile originale. În ciuda perioadei dificile, compania a obținut un rezultat record. Anul acesta, din nou, trebuie să lupte cu criza coronariană. „Când am spus că avem cel mai rău în spate, a venit o perioadă mega-dificilă”, spune CEO-ul NN Slovacia într-un interviu acordat TREND.

După școală, ai început să lucrezi în Coca-Cola. Ați putut folosi experiența acestei companii în domeniul financiar sau este o lume complet diferită?

Din punct de vedere al produsului, este, desigur, o lume diferită, dar din punctul de vedere al luării deciziilor manageriale și din punctul de vedere al modului de conducere a unei companii, ambele lumi sunt foarte asemănătoare. Coca-Cola a fost un bun început în viață pentru un tânăr care învățase ordinea, disciplina sau planificarea. A fost o experiență grozavă pentru mine.

Boss of NN Brudňák: Dacă vrei să faci bani, trebuie să fii mare

Ce te-a fermecat cu lumea banilor?

Deși poate părea uscat și lipsit de viață la prima vedere, are o mulțime de opțiuni și oferă multe opțiuni pentru modul în care puteți aborda problemele. De exemplu, industria asigurărilor m-a fascinat nu doar acoperind riscurile, ci și investind bani și asigurând bani pentru pensionare. Comparativ cu afacerea cu băuturi, există mult mai multe opțiuni și, paradoxal, un domeniu mai larg.

Lucrați în industria asigurărilor de douăzeci de ani. Cum sa schimbat afacerea de asigurări în acest timp?

S-a schimbat foarte mult. Pe de o parte, este mult mai reglementat decât era și, în același timp, există o supraveghere mai mare asupra companiilor de asigurări, iar conștientizarea clienților care așteaptă mai mult de la noi s-a schimbat, de asemenea. Lumea s-a schimbat semnificativ și încă se schimbă de la lucrări la digitalizare. Unii ar putea părea că ar trebui să mergem și mai repede, dar schimbarea este semnificativă. Obișnuiam să umplem o mulțime de hârtie, astăzi aproape totul se face pe computer. Este mult mai rapid și clientul are un contract imediat. Aproape întreaga relație cu clientul se mută în lumea online.

Ceva în plus

Și ceea ce a rămas la fel?

Ceea ce nu s-a schimbat este că clientul se așteaptă să primească calitate pentru banii săi și mai ales vor fi evaluate acoperirea din asigurare și banii pe care i-a investit.

S-a schimbat viziunea clienților asupra asigurărilor? În trecut, oamenii se așteptau ca banii pe care îi trimit companiei de asigurări să li se restituie. De aceea au contractat asigurări de viață pentru investiții sau diverse produse de economisire pentru ca copiii să obțină ceva în cele din urmă.

Opinia clientului se schimbă, de asemenea, treptat, iar clienții înțeleg că fie acoperă riscul, fie evaluează banii și, dacă doresc asigurări de viață pentru investiții, se așteaptă atât la acoperirea riscurilor, cât și la raportul calitate-preț. Dar este adevărat că mentalitatea lor le spune oamenilor că ar trebui să aibă ceva în plus în asigurări. Cu toate acestea, trebuie spus sincer că asigurarea de risc acoperă riscul și întreaga primă este utilizată pentru a acoperi riscul. Nu mă pot aștepta să am o componentă de economii acolo.

Clienții sunt conștienți de acest lucru?

Trebuie să le explicăm foarte bine că, dacă elimină acoperirea riscurilor, nu se pot aștepta să aibă ceva salvat. Este ca o asigurare de călătorie. Presupunem că dacă ni se întâmplă ceva pe drum, compania de asigurări ne va ajuta. Dacă vreau și eu să economisesc, trebuie să spun sincer că nu este asigurarea de risc, care ar trebui să-mi ofere niște bani care sunt rezultatul economisirii. Oricine optează pentru asigurări de viață unitare ar trebui să persevereze și să nu retragă bani atunci când acțiunile cad, deoarece acest lucru va face pierderea.

Acest lucru se aplică și celui de-al doilea pilon. Ați văzut în recentele căderi că oamenii își vor muta banii din fonduri ne-garantate în fonduri garantate și ar face o pierdere?

Al doilea pilon are avantajul că nu este posibil să scoți bani din acesta. Dar am văzut schimbări în direcția opusă. Mulți oameni și-au mutat banii din fonduri garantate în fonduri negarantate. Aceasta înseamnă că oamenii înțeleg că, în cazul economiilor pe termen lung, ar trebui să aibă bani într-un fond de acțiuni, unde aprecierea pe termen lung este mult mai mare decât în ​​fondurile garantate. Cu toate acestea, până acum nu vedem aceste schimbări la scară de masă.

Găsirea unui punct comun

Pe lângă Slovacia, ați activat pe piețele cehe și chineze. Au aceste țări ceva în comun din punct de vedere al asigurărilor sau sunt complet diferite?

Piața cehă și cea slovacă sunt foarte asemănătoare. Faptul că am fost o țară are o mare influență, chiar dacă Republica Cehă și Slovacia au diferențele lor în materie de legislație. Piața chineză era la momentul în care lucram acolo [din 2007 până în 2011 - notă. TREND], absolut diferit prin faptul că zeci de milioane de chinezi au investit pe piața de valori. Oamenii de acolo au o conștientizare complet diferită a banilor. Există, de asemenea, o mare diferență în faptul că chinezii nu se bazează deloc pe pensiile de stat. Toată lumea se retrage sincer și câștigă bani, astfel încât să poată trăi fericiți la pensionare.

Un astfel de comportament uman ar trebui să ajute companiile de asigurări.

Există un boom imens în companiile de asigurări. Cele mai mari companii de asigurări chineze se numără printre cele mai mari companii din lume. Marea diferență pe piața chineză este reglementarea. În același timp, diferă semnificativ în funcție de entitățile chineze sau străine. Companiile străine au acces doar la o parte a pieței și pot crește treptat, în timp ce companiile chineze pot opera în toată țara. Prin urmare, companiile chineze în special sunt dominante acolo. Există, de asemenea, o mare diferență în prezent în GDPR și în modul în care companiile pot obține informații despre clienți. În China, este departe de a fi reglementat decât în ​​țara noastră și, prin urmare, companiile au mâini mult mai libere în dezvoltarea afacerii lor.

Ai venit în China ca manager european pentru a conduce Aegon acolo. Cum te-au abordat colegii chinezi?

De la început cu rezervă și neîncredere. A fost nevoie de aproximativ o jumătate de an pentru a găsi un punct comun și apoi au fost un frumos patru ani de dezvoltare a afacerii pentru mine. Am reușit să scoatem compania din pierdere în profit. Datorită acestui fapt, oamenii au fost entuziasmați de munca lor, deoarece credeau că are sens.

În trecut, ați ocupat și funcția de președinte al consiliului de administrație al Academiei ZFP, care este dedicată educației financiare. Alfabetizarea financiară a slovacilor se îmbunătățește?

Cu siguranță se schimbă, dar este departe de a atinge nivelul în care se află în țările occidentale. Astăzi, alfabetizarea financiară se bazează în primul rând pe companii de asigurări, companii de administrare a pensiilor sau intermediari, ceea ce nu este suficient. Statul ar trebui să fie implicat, iar copiii din școli ar trebui să fie implicați și în bani. Astăzi ei învață despre diverse lucruri din chimie sau fizică, dar nu învață nimic despre finanțele cu care intră în contact zilnic.

Instituțiile financiare nu beneficiază de o educație financiară scăzută?

Ar fi foarte miop dacă am beneficia de ea. Este mult mai bine dacă clientul înțelege ce urmează să facă și ce produs urmează să cumpere, decât atunci când este surprins de ceea ce a cumpărat în cele din urmă și de modul în care i-au explicat. Ne străduim pentru o transparență absolută în ceea ce privește ceea ce cumpără clientul și ce riscuri a acoperit. Este important pentru el să știe că, dacă i se întâmplă ceva, vom fi de partea lui.

Management cooperativ

Cum ai ajuns să conduci?

Când am început să lucrez în Coca-Cola după școală, eram doar trei dintre noi care au fondat filiala slovacă. Așa că a venit destul de natural și după câteva luni am început să acceptăm oameni. Încă aveam câteva idei, așa că un coleg care conducea o companie slovacă m-a trimis la sediul regional din Banská Bystrica pentru a încerca să o gestionez.

Cum abordați managementul afacerii?

Guvernanța este despre a arăta oamenilor calea de urmat cu propriul exemplu și de a face din asta ceva ce le place și trebuie, de asemenea, să vadă că cuvântul lor are greutate. Trebuie să le arătăm că îi prețuim și că au și ceva de spus despre dezvoltarea companiei. De asemenea, vorbim multe despre compania din jurul nostru despre cum ar trebui să funcționeze compania și despre ce putem îmbunătăți în cadrul managementului de vârf. Un manager ar trebui să fie o persoană care permite oamenilor să participe la management. Cunoașterea colectivă este mult mai bună decât atunci când cineva crede că știe totul cel mai bine și dirijează lucrurile direct. Poate funcționa o vreme, dar nu va ajuta la dezvoltarea companiei.

Deci ești mai degrabă un șef democratic decât o directivă?

Nu se poate spune că este doar democratic, pentru că necesit rezultate, disciplină, dar în același timp îmi place să discut lucruri, încerc să găsesc cea mai bună soluție și nu încerc să o caut pe propriul computer. Nu este în întregime o democrație, ci mai degrabă un mod cooperativ de guvernare. Trebuie să te hotărăști o dată. Trebuie aleasă o anumită direcție în timpul discuției și cineva trebuie să decidă, dar încerc să caut consens.

Nu există pericolul că veți ajunge la un consens, deoarece alții vor fi de acord cu dvs. doar pentru că sunteți superiorul lor.?

Cel mai rău lucru este dacă oamenii te plac doar pentru că ai o funcție. Dimpotrivă, cel mai bine este dacă o persoană are o autoritate naturală, nu o funcție dată, ci modul în care afectează oamenii și le permite să crească și să progreseze. Oamenii trebuie să se simtă de asemenea de succes.

Cum alegeți cei mai apropiați colaboratori?

Le aleg întotdeauna fie din oameni pe care i-am cunoscut din lucrările anterioare, fie facem un proces de selecție în care aleg oameni care sunt experți și în același timp simt că va funcționa chimic bine între noi. Este important să aveți combinația corectă de oameni din echipă. Ai nevoie nu numai de oameni pozitivi, ci și de cei care îți vor arăta cealaltă față a monedei. Nu puteți avea optimisti singuri, pentru că ați renunța rapid.

Mașinile nu vor înlocui oamenii

Ați spus că devine din ce în ce mai digitalizat în industria asigurărilor. Unde poate merge acest proces?

Presupun că în termen de doi-trei ani vom avea totul digitalizat - de la emiterea polițelor de asigurare prin evenimente de asigurare până la comunicarea cu autoritatea de reglementare. Este posibil să nu scăpăm niciodată de hârtie, dar va servi doar ca supliment, deoarece unele lucruri citesc mai bine pe ea decât pe ecranul computerului.

Care este cea mai grea parte a digitalizării?

Cea mai mare problemă de astăzi este lipsa de date. Nu este o problemă să mutăm totul de la hârtie la computer, ci faptul că nu avem adresa de e-mail a clienților sau numărul de telefon actual. Să avem date bune împreună este crucial pentru noi pentru a construi campanii și pentru a le dezvolta în continuare. Astăzi avem aproape 900.000 de clienți. Nu este realist să credem că vom avea trei milioane dintre ei în Slovacia. Dar 900.000 de clienți sunt suficienți dacă îi puteți folosi bine pentru a vă asigura că dezvoltarea dvs. este asigurată pentru câțiva ani. Datele sunt chiar mai importante decât digitalizarea.

Folosești și inteligența artificială?

Colaborăm cu o companie de reasigurare la pregătirea contractelor de asigurare de subscriere, care s-ar baza în parte pe inteligență artificială. Cu toate acestea, un astfel de sistem trebuie utilizat cu înțelepciune, deoarece există exemple de companii care au folosit inteligența artificială în riscurile de subscriere și au constatat că mașina nu a luat mai mulți clienți în asigurarea lor decât persoanele care au evaluat anterior clienții. Aceștia sunt medici care au ocazia să privească clienții mai cuprinzător decât inteligența artificială.

Deci inteligența artificială va evalua starea de sănătate a clientului și va decide dacă îl asigură sau nu?

Exact. Dar nu are întotdeauna toate informațiile. Ea îi are doar pe cei pe care îi intri. Și nu are întotdeauna documentație cuprinzătoare și nu are întotdeauna experiență locală. Nu există inteligență artificială globală pentru afacerea noastră, deoarece aceasta trebuie întotdeauna localizată. Slovacia este diferită de Statele Unite în ceea ce privește calitatea vieții sau din punct de vedere medical. Acesta este unul dintre motivele pentru care tabelele mortalității variază de la o țară la alta.

Automatizarea, digitalizarea și inteligența artificială ar putea înlocui majoritatea angajaților din asigurări?

Cred că nu este ușor să prezici viitorul. Nu avem idee unde poate merge inteligența artificială. Cred că va dura ceva timp până când mașinile vor înlocui majoritatea oamenilor din compania de asigurări. Computerele vor înlocui treptat activitățile de rutină și cele care se repetă în mod constant. Dar apoi există lucruri care au nevoie de o viziune managerială și unde oamenii vor fi în continuare necesari. Cel puțin sper că mașinile nu ne vor înlocui pe toți. Nu-mi pot imagina că mașinile din companii individuale s-ar întâlni și nu oamenii.

An de aur

Anul trecut, compania dvs. NN a fost marcată de o conexiune cu Aegon. De asemenea, v-ați putut concentra pe afaceri în timpul acestei conexiuni?

Anul trecut am avut unul foarte specific, deoarece, pe lângă integrarea cu Aegon, ne-am deconectat și de colegii noștri din Republica Cehă și multe dintre lucrurile pe care le-au gestionat în Republica Cehă au venit la noi în Slovacia. Acestea au fost două procese paralele. Și al treilea lucru pe care ne-am concentrat a fost și sunt rezultatele companiei fuzionate. Am avut un succes extrem anul trecut. Pe lângă fuziunea companiilor de administrare a pensiilor și a companiilor de asigurări de viață, am gestionat deja cu succes compania de pensii suplimentare NN Tatry - Sympatia. Într-un an atât de provocator, am obținut cel mai bun rezultat din istoria companiei într-o nouă afacere și, în același timp, am obținut cel mai bun rezultat financiar. Se poate spune că a fost un an de aur.

Care a fost cea mai grea parte a fuziunii celor două companii?

Stabilirea unei culturi comune și credința în sensul unei noi companii. Nici una dintre cele două companii originale nu poate spune că este a treia care a fost creată. Este o companie complet nouă. A trebuit să alegem dintre ambele companii managerii care vor conduce departamentele individuale. Și am încercat să alegem cea mai bună persoană în mod obiectiv. Și este întotdeauna greu. Uneori ai doi oameni foarte buni, dar tot trebuie să-ți iei la revedere de la unul dintre ei pentru că nu poți avea doi șefi de departament.

Anul acesta, probabil, nu va avea atât de mult succes pentru pandemia de coronavirus.

După un mare an trecut și primele două luni ale acestui an, care au fost extrem de reușite, a venit un coronavirus pe care nimeni nu s-a bazat și care a afectat nu numai afacerile, ci și viața tuturor. Când ne-am spus că avem cel mai rău în spate, a venit o perioadă mega-dificilă. În martie, nimeni nu știa ce va fi și ce impact va avea asupra Slovaciei.

Vă va ajuta să vă conectați cu Aegon pentru a obține profituri mai mari?

Cu siguranță da. Dar nu numai pentru a raporta profituri mai mari, ci și pentru a putea oferi o valoare mai bună pentru acționar și pentru client, deoarece costurile pe care le avem sunt repartizate pe mai multe contracte de asigurare sau de pensie. Ca urmare, valoarea pentru client și acționar în companiile mai mari este mai mare.

Vrei și alte achiziții?

Da. Dar trebuie să aibă sens și trebuie să fie ceva pe care să-l putem gestiona bine și care să aducă valoare clientului. De asemenea, suntem deschiși la alte posibile achiziții.

Intermediari mai buni

NN folosește, de asemenea, propria rețea de dealeri. Cât de dependent sunteți de intermediari externi?

Avem propria noastră rețea și cota sa variază în diferite linii de activitate. Astăzi, propria noastră rețea din cel de-al treilea pilon de pensii ne face aproximativ 65% din producție. În cel de-al doilea pilon este de 25%, iar în asigurările de viață, aproximativ un al treilea. Întotdeauna avem o bază destul de solidă în propria noastră rețea.

Brokerii pot sfătui corect clienții?

Calitatea producției de rețele externe s-a îmbunătățit enorm. Există mult mai puține contracte care se încadrează și mult mai puțini clienți care s-ar putea simți înșelați. Îi iau ca parteneri și împreună ne adresăm clientului. Alegem cu cine vrem să lucrăm. Nu este necesar să lucrăm cu oricine dorește să lucreze cu noi.

Câte ore pe zi petreci la serviciu?

În timpul crizei coronariene, am simțit că nu am lucrat niciodată mai mult decât în ​​timpul biroului obligatoriu de acasă. Am început la opt dimineața și, din moment ce a trebuit să reconfigurăm sistemele, am lucrat adesea până seara. Și eram acasă. Acum, că putem merge la muncă, încerc să fiu în robot timp de nouă până la zece ore. Chiar și acasă, însă, mă gândesc deseori la muncă. Desigur, este important să știi cum să te oprești și să ai un weekend. Atunci încerc să nu lucrez.

Cum arăta cu programul dvs. de lucru când erați în China?

După prima lună în China, când asistentul meu chinez a avut grijă de calendarul meu de lucru, aproape că m-am prăbușit. Am început la opt dimineața, am avut întâlniri toată ziua și apoi am continuat cu o cină de lucru ulterioară. Așa că am ajuns la miezul nopții în fiecare zi. Sâmbătă și duminică am avut din nou excursii în provincii. Așa că a trebuit să încep să-mi pregătesc calendarul, astfel încât să nu fiu într-o singură rundă. A trebuit să trec la o viteză mai mică pentru a putea trăi. Trebuie întotdeauna să alegeți un echilibru bun între muncă și odihnă.

Peter Brudňák (52) Este implicat în finanțe din 2001. A ocupat funcția de CEO al Uniqa Insurance și Aegon din Cehia și Slovacia. A condus Aegon la Shanghai mai mult de trei ani. Ulterior, a ocupat funcția de președinte al Consiliului de administrație al Poštová poisťovna, de unde s-a mutat la NN Slovensko. Aici ocupă funcția de CEO și președinte al consiliului de administrație.