Tata McGraw-Hill, 2007, 326 p.
Nu este nevoie să-l prezentăm pe profesorul Green. Un globetrotter cu sediul în New York și predând la cele mai importante locuri de muncă din lume, el a scris o monografie care combină experiența sa în cercetarea operațională, sisteme biologice, managementul cunoștințelor și dezvoltarea resurselor umane în companie. În carte, profesorul Zelený se ocupă de crearea și utilizarea cunoștințelor umane în organizații cu privire la două aspecte de bază:
- Managementul sistemelor umane - știința și tehnologia gestionării productivității, eficienței și competitivității prin inovație.
- Managementul sistemelor umane - conectarea oamenilor în echipe și rețele, deblocarea potențialului creativ și crearea de sinergii.
Informația nu este cunoaștere. Cunoașterea nu înseamnă doar culegerea de informații. Cunoașterea este acțiune. Cele mai bogate sunt acele țări care se bazează pe cunoștințe și abilități în afaceri, nu doar echipamente, forță de muncă și resurse minerale. Resurse, bani, mașini, informații - totul este inutil fără cunoștințe utilizabile. Cunoștințele trebuie să fie aplicabile și aplicate. Cunoașterea inutilizabilă și neutilizată rămâne informație, cu excepția cazului în care este transformată în acțiune. Multe țări sunt bogate în informații (descrierea simbolică a acțiunilor), dar sărace în cunoștințe (în acțiuni și acțiuni în sine). "A avea prea multe informații este rău, a nu avea suficiente cunoștințe este mai rău", spune profesorul Zelený. Această carte de 455 de pagini este împărțită în următoarele secțiuni:
- Crearea cunoștințelor - de la crearea de date și informații, la crearea și înțelepciunea cunoștințelor.
- Managementul sistemelor - BPR - reinginerizarea proceselor de afaceri, îmbunătățirea continuă, reinginerizarea și strategiile, integrarea clienților, personalizarea în masă, eliminarea compromisurilor, rețelele și amibele.
- Rețele de producție - principii biologice ale rețelelor de producție, principii economice ale rețelelor, elemente ale rețelelor, auto-creare a elementelor rețelelor corporative (autopoieză).
- Luarea deciziilor - luarea deciziilor multicriteriale, compromisuri și conflicte și soluțiile acestora.
- Înțelepciunea în sistemele de management - H.Ford, R.Perot, G.F. Johnson, J.F. Lincoln, F.Jons, T.Baťa, H.M.Sarasohn.
- Anexă - modele matematice formale selectate.
Limbaj irepetabil și capacitatea de a găsi noi viziuni asupra lumii, integrare și o abordare multidisciplinară. Acestea sunt doar câteva motive pentru a studia această carte excepțională, care nu ar trebui să lipsească pe biroul fiecărui manager.
Editura Științifică Mondială, 2005, 484 p.
Free Press, 2006, 254 p.
Free Press, 2005, 368 p.
The Oaklea Press, 2003, 254 p.
Cambridge University Press, 2005, 254 p.
Toyota a fost considerată de zeci de ani un model de organizație de producție, pe care companii din întreaga lume încearcă să le imite. Nu este de mirare când procesele de dezvoltare și inovare a produselor din producătorul auto japonez au parametri interesanți.
Inginerii companiei sunt de patru ori mai productivi decât omologii lor americani și europeni.
Datorită acestui fapt, Toyota are un ciclu de dezvoltare pe jumătate mai scurt decât concurența și, în același timp, mașinile sale sunt în fruntea sondajelor de calitate.
În plus, doar un sfert din oameni lucrează la proiecte de dezvoltare Toyota în medie comparativ cu concurența. Nu respectă proceduri complexe de procedură la locul de muncă și totuși (sau tocmai pentru că) nu depășesc termenele importante.
Managerii producătorului de autovehicule sunt conștienți de faptul că eficacitatea dezvoltării este afectată și de faptul dacă compania poate învăța. Prin urmare, cunoștințele acumulate în timpul dezvoltării, tot ceea ce a reușit și a eșuat, sunt stocate și utilizate în proiectele viitoare.
Toyota preferă așa-numita dezvoltare iterativă. Aceasta înseamnă că, în faza inițială a proiectului, acesta acceptă mai multe direcții și nu ia o singură cale, ceea ce se poate dovedi ulterior a fi incorect. În cele din urmă, va atinge obiectivul stabilit mai degrabă decât competiția.
Procesul de dezvoltare Toyota este definit ca crearea și gestionarea cunoștințelor pentru a crea fluxuri continue de produse extrem de profitabile. Șeful echipei de dezvoltare este responsabil nu numai pentru finalizarea dezvoltării produsului în termenul stabilit, ci și pentru rentabilitatea și cota de piață realizată.
Astfel, baza succesului nu este doar producția slabă. Este în principal un mod de a lucra cu cunoștințele. Lucrătorii în dezvoltare și producție caută în mod constant soluții la probleme. Ei experimentează, evaluează pașii reușiți și nereuși. Acest lucru învață și extinde capitalul de cunoștințe al companiei.
Care sunt rezultatele practice și măsurabile ale diferitelor abordări? Productivitatea mașinilor europene măsurată în ore lucrate pe mașină este cu două până la trei cincimi mai mică decât concurenții japonezi.
Toyota a crescut productivitatea de șapte ori în ultimul trimestru, în timp ce a crescut la jumătate față de producătorii auto americani. Valoarea de piață a Toyota este de trei ori mai mare decât capitalizarea combinată a SUA Big Three - General Motors, DaimlerChrysler și Ford. În 2005, Toyota avea o marjă de 6,7 la sută și a raportat un profit net de 11 miliarde de dolari. DaimlerChrysler a obținut o marjă de 0,3 la sută și un profit de jumătate de miliard de dolari.
Faceți cunoștință cu clientul
Care sunt paradigmele dezvoltării eficiente a produselor? Compania trebuie să se bazeze în primul rând pe cerințele reale ale clienților. Toyota, de exemplu, nu numai că este mulțumită de sondajele consumatorilor, ci se bazează pe cunoașterea practică a realității.
Managerii săi încearcă să obțină informații despre problema direct pe teren atunci când iau decizii. Dacă este o problemă de producție, ei merg direct la producție. Dacă este agent de vânzări, acesta va vizita clientul.
Înainte de a lucra la primul studiu pentru noul model, șeful dezvoltării unei linii de mașini pentru piața americană s-a mutat împreună cu familia sa în California și a parcurs personal mai mult de 50.000 de kilometri pe drumurile americane. Stilul de management din Europa de Vest este mai tipic pentru luarea deciziilor din tabel, conform statisticilor și rapoartelor.
După cunoașterea nevoilor clientului, compania definește exact ce aduce valoare clienților. Toate caracteristicile de produs redundante care nu satisfac nevoile clientului și care trebuie plătite sunt irosite. Urmează primele faze ale proiectului. Spre deosebire de americani și europeni, japonezii nu păreau în grabă.
Nu vor să încheie conceptul de produs final cât mai curând posibil și să continue într-o singură direcție. Vor avea nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta mai multe concepte în același timp. Deși aceasta este o abordare aparent irațională, experiența arată că mai multe opțiuni duc la soluții finale mai bune.
În plus, contribuie la crearea capitalului intelectual al companiei, deoarece în etapele inițiale de dezvoltare, experți din diferite departamente și perspective comentează produsul. Evaluează proiectarea, funcționalitatea, costurile logistice, eficiența producției. Acesta este cel mai bun moment pentru optimizarea produsului final.
Un lider puternic
Dezvoltarea de noi produse poate fi eficientă numai dacă procesele de dezvoltare sunt clare, cât mai standardizate și integrate prin puternica personalitate a șefului echipei de dezvoltare. El ar trebui să supravegheze proiectul de la pregătirea sarcinii până la începutul producției.
Bineînțeles, și compoziția echipei joacă un rol. Ar trebui să combine specialiști din diferite departamente cu așa-numiții integratori, care să reunească experți din întreaga companie în echipe multi-profesionale. Scopul lor este de a implica în procesul de dezvoltare nu numai ingineri și designeri, ci și angajați din marketing, servicii și comerț.
Nu în ultimul rând, o companie care dorește să dezvolte noi produse în mod eficient ar trebui să utilizeze tehnologii de sprijin, cum ar fi modelarea și testarea proceselor și produselor înainte de a începe producția.
Și gândiți-vă la modularizare și standardizare. Deci, pentru a dezvolta produsul astfel încât să poată fi ușor asamblat și dezasamblat, testat astfel încât să nu aibă o rată de eroare mare și să poată fi ușor reparat și întreținut.
Principiile dezvoltării produselor slabe sunt descrise excelent de autorii James M. Morgan, care are mulți ani de experiență în dezvoltarea marelui producător de automobile american și de guru-ul Toyota Production System Jeffrey K. Liker. Cartea este o confruntare convingătoare a proceselor de dezvoltare care au loc la producătorii auto americani cu abordările utilizate în Toyota. În 18 capitole, pe 363 de pagini, autorii descriu în detaliu întregul model de dezvoltare a produselor de la Toyota, cum să definească valoarea din punctul de vedere al clientului și să o separe de deșeuri, să evalueze multe alternative în primele etape ale proiectului și să creeze un flux lin în procesul de dezvoltare. O mare atenție este, de asemenea, acordată standardizării, reducerii variabilității și flexibilității în procesele de dezvoltare, rolul inginerului șef, organizarea echipelor de dezvoltare, dezvoltarea cunoștințelor personalului de dezvoltare din Toyota și implicarea furnizorilor în dezvoltare. Autorii descriu, de asemenea, modul de îmbunătățire continuă și învățare în procesele de dezvoltare și o cultură a promovării excelenței și prezintă instrumentele de bază utilizate în procesele de dezvoltare Toyota. După cartea lui Michael Kennedy - Product Development for the Lean Enterprise, aceasta este a doua publicație revoluționară care extinde viziunea producției lean cu procese de dezvoltare lean.
Productivity Press, 2006, 377 p.
După cum sugerează și numele, Darrel Mann aduce un sistem în lumea inovației cu această carte. Se ocupă de filozofie și concepte de bază, cum ar fi idealitatea, resursele, funcționalitatea, contradicțiile, discută în continuare întregul proces de rezolvare a problemei inovației și, în cele din urmă, explică în detaliu și cu exemple utilizarea instrumentelor inovatoare. Se oferă mult spațiu fazei de definire a soluției inovatoare - analiza problemelor și oportunităților, analiza funcțiilor și atributelor, analiza curbelor S și definirea soluției finale ideale. Accentul cărții se pune pe o explicație foarte bună a utilizării instrumentelor inovatoare - de la principiile creative, prin definirea și soluția contradicțiilor tehnice și fizice, tendințele evolutive, curbele S, ARIZ, resursele inovatoare, depășirea inerției psihologice și multe altele. Este o carte destinată celor care doresc să ia inovarea în serios și trebuie să lucreze sistematic. Darrel pregătește o continuare a cărții, care va include exemple și studii de caz. Cred că avem ceva de așteptat cu nerăbdare. Autorul scrie în introducere - „Sper că această carte va fi printre cele pe care le vei alege din raft”. Am avut-o cu mine în vacanță.