2. condiții fizice
Fiecare lucrare necesită condiții fizice adecvate (iluminat, înălțime, dimensiune și dispunere a suprafețelor de lucru, siguranță la locul de muncă etc.). Condițiile fizice ca atare nu motivează - sunt printre factorii de igienă și pur și simplu trebuie îndeplinite. Cu toate acestea, există și condiții fizice secundare - nu contează dacă o persoană are un birou mâhnit, lipit și lipit și un scaun ancorat, sau un birou frumos (preferabil ales manual) și un scaun „șef”. Oferiți angajaților o șansă? reglați-vă locul de muncă în funcție de starea lor! De exemplu, în compania noastră, angajații comentează amplasarea mobilierului și a accesoriilor în ele, iar toată lumea primește o anumită sumă pentru a-și furniza locul de muncă. În același timp, are deplină libertate de alegere. Consecință - locul de muncă pare că angajatul se simte bine, aproape acasă. Și cine nu merge „acasă” așa?

oameni

3. competențe și conținut al muncii
Un angajat care are posibilitatea de a-și influența munca va fi mai mulțumit de aceasta decât un angajat care primește totul prin comandă. Schimbarea competenței și puterii de a lua decizii către acei oameni care fac treaba direct are un alt beneficiu - acești oameni cunosc cel mai bine slujba și deciziile lor vor fi mai puțin predispuse la erori. Pe de altă parte, nu toți angajații sunt dispuși să își asume responsabilitatea. Responsabilitatea înseamnă luarea deciziilor. Cu toate acestea, ei se pot teme să nu fie penalizați pentru că au luat o decizie greșită. Singurul lucru pe care îl poate face un manager în acest caz este să comunice cerințele sale și să tolereze greșelile inițiale. Greșeala nu este vina. Cu toate acestea, repetarea aceleiași greșeli este vina sau incapacitatea.

4. stil de conducere/management
Există un șef „bun” și există un șef „rău”. Modul în care lucrurile sunt percepute de angajați este decis de mai multe lucruri - ce fel de personalitate este șeful (indiferent dacă arată sau mai degrabă susține și ascultă), cât de bun este un profesionist (experții buni sunt obișnuiți să ierte totul, uneori grosolănie sau încăpățânare ), dacă știe să comunice cu oamenii (dacă îl înțeleg, dacă abordează motivele lor interioare, dacă știu să se identifice cu ideile sale), dacă este interesat de ele, dar și cum poate organiza munca și altele (haosul pot fi tovarăși amuzanți, dar ca șefi sunt o groază absolută) și dacă își apără interesele subordonaților. Probabil că nu poți face mult cu personalitatea ta. Cu toate acestea, este cu siguranță posibil să vă concentrați asupra construirii relației cu subordonații. Pentru manageri, pe lângă formarea profesională, companiile oferă și pregătire personală, concentrată mai ales pe comunicare, soluționarea conflictelor și coaching. Coachingul este răspunsul din ultimii ani: managerul renunță la rolul de „patriarh” omniscient, atotputernic al clanului și devine mai mult un consultant, datorită căruia subordonații își pot dezvolta în mod liber și cu succes propriile talente și abilități de muncă.

A 5-a echipă de lucru
Atmosfera din imediata apropiere este vitală pentru toți angajații. Face diferența dacă ai cu cine să vorbești sau să ceri ajutor sau dacă ești sub control constant, trebuie să te lupți cu colegii tăi pentru fiecare minut de tăcere, ei se uită constant la tine și își bat joc de tine. Rolul liderului este să se asigure că el sau ea nu ia personaje care nu pot fi tolerate atunci când aleg oamenii. Dar chiar și atunci, regulile de bază pentru cooperare trebuie stabilite și făcute publice. Dacă o va face, nu va trebui mai târziu să joace o secundă în disputele interpersonale (indiferent dacă este personală sau de serviciu). În plus, supraveghetorul trebuie să acționeze ca un detector de tensiune sensibil. Pentru a face acest lucru, el trebuie să fie în contact permanent cu oamenii, să îi viziteze la serviciu, să vorbească cu ei. În fiecare dimineață de luni, directorul unei companii „cu doi bărbați” își marchează „regatul”, vorbește cu oamenii, le știe hobby-urile, problemele, relațiile de familie și știe cui să întrebe. Toată lumea se simte la fel de „iubită” și știe că intrigile unul împotriva celuilalt nu vor avea, așadar, succes. consumă mult timp pentru regizor, dar efectul este uimitor - toată lumea se simte pe aceeași barcă și compania funcționează cel mai bine în momente de criză.

6. climatul corporativ
Fiecare afacere este un organism în felul său. Clima corporativă este o dovadă a faptului că este sănătos sau bolnav. Un climat bun necesită relații interpersonale sănătoase, care la rândul lor necesită canale permeabile de comunicare și un stil de management optim. Dacă toată lumea vrea să tragă de o singură frânghie, trebuie să cunoască sistemul (organizația), obiectivele și valorile acestuia, poziția lor în acesta, competențele lor, competențele coechipierilor lor și riscul unui posibil eșec.
Climatul de afaceri este creat automat și reflectă relațiile dintre angajați, conducere, furnizori și clienți și alte companii (concurenți). Pentru a afla starea climatului corporativ, există acum instrumente destul de simple, așa-numitele audituri climatice corporative. Printre altele, acestea vă vor oferi informații despre starea motivației prin ochii angajaților dvs. este de multe ori surprinzător cât de diferită este percepția despre managementul companiei de cea diametral diferită de ceea ce văd angajații săi, mai ales în ceea ce privește competențele și sensul muncii.
Cultura corporativă poate fi influențată. Cu toate acestea, este un proces foarte complex, solicitant și sensibil, deci este mai potrivit să folosiți ajutorul consultanților externi care au mai multă experiență în domeniu.

8. dezvoltarea personalității
Oamenii din echipă au un sentiment de incluziune, pot obține un sentiment de evaluare de la lider, dar de unde au un sentiment de auto-realizare? Realizarea de sine, poate fi un sentiment de muncă calificată, dorința de a ști mai multe, de a vedea mai departe, de a avea un orizont mai larg, de a putea lua decizii cu o cunoaștere mai profundă a contextului etc. Implementați un program de creștere personală în companie și atașați cărămida la acest nivel cel mai înalt al piramidei de motivație Maslow pentru angajații dvs. Le voi aminti managerilor mai prietenoși că investesc în educația propriilor lor oameni și astfel ucid de fapt două muște cu o singură lovitură (în loc să fie nevoite să ucidă o muștă numită perioada de plată în fiecare lună).

9. sisteme de îndrumare
Ce se întâmplă dacă tu, în calitate de lider, devii tutorele unui lucrător promițător mai tânăr? Educați-l după imaginea voastră, contribuiți la sentimentul de apartenență al acestuia (la echipa corporativă pentru că îl reprezentați), dați-i un sentiment de apreciere („Eu” merit liderul ”) și crește-i sentimentul de auto-valoare (deoarece sub îndrumarea ta va obține cu siguranță un anumit succes). ce se întâmplă dacă ai introduce un sistem de îndrumare în companie pentru a instrui tinerii muncitori pentru a-i învăța pe muncitorii mai în vârstă ce se poate câștiga: motivația și dezvoltarea rapidă a tinerilor plini de speranță și extinderea culturii muncii pentru care tutorii alegi. Cu toate acestea, sistemul trebuie gândit pentru a elimina sentimentul de concurență la vârstnici (dacă îți spun: și cine m-a ajutat - atunci știi despre ce este vorba). Și ei au nevoie de motivație pentru această activitate, dar am ajuns deja la climatul general al companiei.

Și ce au spus unii manageri și directori intervievați despre motivație ?

„Motivația și cultura corporativă sunt strâns legate. În țara noastră, motivația angajaților are mai multe funcții. Poziția financiară nu acordă o astfel de atenție - angajații noștri nu aparțin topului Slovaciei în ceea ce privește salariul. Vrem ca aceștia să se identifice cu compania nu pentru bani, ci pentru alte lucruri - realizăm acest lucru subliniind dezvoltarea personală și apartenența la imagine. Nu vom permite angajaților să uite că compania lor este numărul unu mondial - cu expoziții, o ofertă constantă de informații despre noi succese, îmbrăcăminte de companie sau tricouri sau jachete cu inscripția Coca-Cola. În plus, avem evenimente regulate, cum ar fi proiectul „Pur și simplu cel mai bun” acum, pe care muncitorii îl proiectează singuri și managementul îl consultă doar. Așa simt că determină conținutul și calitatea muncii lor. În ceea ce privește dezvoltarea personală, pregătim continuu întregul personal al companiei. Toată lumea are șansa de a obține o poziție de conducere dacă are condițiile prealabile și penetrarea necesare. Managerii noștri au început până la capăt și au lucrat în timp. Până acum, creștem repede, așa că nimeni nu se teme că va crește viitorii adversari în subordonații săi. Există o mulțime de poziții bune și oamenii care au „trăit” cu compania le vor obține. Desigur, din când în când unele competiții ne „recrutează”, dar există de fapt un compliment mai frumos pentru munca noastră cu resursele umane? ”

Gerhard Seidel: „Performanța profesională are două componente: capacitatea și disponibilitatea de a lucra. Cred că lucrătorii le asigură adesea pe amândouă - atâta timp cât compania oferă condiții bune. Motivația părea să spună că muncitorul nu ar vrea, chiar dacă ar putea, și că era nevoie de un stimul (zahăr sau bici) pentru a măcar să se legene. Mi se pare neeconomic și disprețuitor. Dacă trebuie să „motivez” un angajat să respecte cu amabilitate condițiile pe care le-a semnat în contractul de muncă și pentru care primește un salariu, atunci chiar nu am nevoie de el. Motivez clienții și oricum nu risipesc ceea ce am deja. "Erich J. Lejeune, proprietarul ce-Consumer Electronic din München:" Îmi motivez angajații în principal prin exemplul meu, pentru că nu le cer mai mult decât Îți cer de la tine. Apoi susțin o cultură „certărească” pozitivă: punctele de vedere și discuțiile diferite dau viață muncii și aduc progrese. Întreb totul pentru a ajunge la rădăcina problemei. Pot să fac și greșeli - mai ales să mărturisesc și să nu repet. Vă mulțumesc foarte mult și lauda mea este deja bună. Și așa s-a format o echipă, o familie cu care, după părerea mea, toată lumea se poate identifica. Spiritul afacerilor atrage apoi un anumit tip de oameni.

Se poate spune că succesul este mai atrăgător decât răceala. Când angajații mei mă urmăresc de bunăvoie și cu bucurie cu fiecare dintre proiectele mele, știu că îi cunosc bine. Motivația este mai valoroasă pentru mine decât cele mai moderne echipamente de producție. "