Dacă avem o persoană nesimțită la locul de muncă, trebuie să-i mulțumim - este un cadou pentru noi. Vom învăța să ne biruim pe noi înșine și pe natura noastră inferioară. Dacă îl vom întâlni, totul se va schimba în mod miraculos.
Chiar și în familii, vedem situații în care copiii învață să lupte pentru succes și existență în rândul altor membri ai familiei. Suntem atât de infectați de acest principiu de luptă încât ne luptăm - frate împotriva frate, sora împotriva surorii, chiar copilul împotriva părintelui și invers. O purtăm practic toată viața și o transferăm la toate relațiile.
Lupta pentru supraviețuire în practica de zi cu zi
Chiar și în multe locuri de muncă, este posibil să experimentați o atmosferă de luptă, uneori chiar o luptă pentru supraviețuire. Unii oameni confundă succesul cu victoria și, dacă nu se simt superiori celeilalte persoane, nu câștigă din punctul lor de vedere. Acest tip de luptă oferă luptei și sentimentul victoriei în ea o esență dătătoare de viață. Datorită acestuia, ei înfloresc literalmente în acest fel, pentru că trăiesc din opresiunea, umilința și înfrângerea altora. Este o energie negativă foarte nesănătoasă care poate crea relații rupte într-o echipă.
O astfel de atmosferă în rândul oamenilor de la locul de muncă este adesea susținută de acțiunile managerilor înșiși, care se înclină către ambele părți - în funcție de cine simpatizează mai mult sau de cine li se potrivește mai bine ca câștigător. Dacă cineva nu corespunde ideilor managerului și simte nevoia esențială de a aplica codurile stricte de conduită pe care le-am învățat în copilărie sau dacă este copleșit de anumite simpatii sau nesimpatii, rezistența apare logic în loc să înțeleagă.
Realizarea polarizantă între învingători și învinși
Acest lucru se datorează faptului că, de exemplu, dacă avem un anumit comportament al unei persoane fixat ca inacceptabil, este mai ușor pentru noi să condamnăm o persoană inacceptabilă decât să încercăm să înțelegem, să ne conectăm și să compătimim. Sau dacă managerul însuși se confruntă în situații din copilărie în care a fost abuzat fizic sau psihic sau are experiențe negative din perioada dată, prin determinarea în avans a câștigătorului și a celui care a pierdut, creează polaritate între părți. De fapt, chiar dacă câștigătorul este determinat, inamicul va rămâne și asta nu creează o atmosferă bună în echipă.
Majoritatea managerilor sunt atât de împărțiți, încât sunt literalmente atrași în astfel de situații. Vor „mai mult” pentru unul și „mai puțin” pentru celălalt sau manipulează rezultatul ulterior și determină cine urmează să fie învins. Efectul rezultat este de scurtă durată și în cele din urmă nu aduce beneficii atmosferei la locul de muncă. Provoacă un sentiment de vinovăție în perdanți că încă mai trag de capătul mai scurt al frânghiei.
În timpul unui conflict, pot fi văzute mai multe modele de comportament de bază:
- Suntem furioși, suntem jigniți, reacționăm iritat și acest lucru ne încurajează să acționăm activ, un pas negativ direct spre cealaltă parte.
- Ne enervăm, ne învinuim pe noi înșine, ne învinovățim pe noi înșine, ne supărăm sau adăpostim orice emoție negativă, dar nu luăm nicio măsură împotriva celorlalți. În timp ce în primul caz ura noastră pentru ceilalți crește, în al doilea caz ura noastră pentru noi înșiși se aprinde, suntem neajutorați și deprimați.
- Evităm conflictele. Nu suntem supărați, nu jignim, nu învinovățim pe nimeni, nu acționăm activ față de ceilalți. Cu toate acestea, purtăm un conflict intern în noi. Dacă problema persistă în echipă și putrezește ca o movilă fierbinte, nu este o soluție să se abată de la problemă și să se prefacă că nu se întâmplă nimic. Este o bombă cu ceas și mai devreme sau mai târziu totul va ieși la suprafață.
- Nu suntem supărați, nu insultăm, nu purtăm semne de conflict intern, dar facem pași activi pentru a schimba situația din exterior. Creează un spațiu pentru reconciliere și înțelegere cu bună credință. Efortul nostru este evident, dar energia cheltuită pune presiune pe celălalt și, astfel, ratează scopul. Schimbările pot fi realizate numai dacă cineva se schimbă mai întâi.
- Înțelegem că nu putem schimba situația imediat și nu mai influențând mediul cu schimbări permanente, așa că mai întâi începem să ne schimbăm singuri.
Trei principii principale pentru a fi un bun lider
Dacă un manager vrea să fie un bun lider, el ar trebui să se comporte similar cu un părinte care își crește copiii. Este recomandabil să urmați câteva principii de bază.
Principiul 1: conduceți prin exemplu și arătați schimbarea pentru dvs.
Educația implică acțiunea asupra celuilalt, dând prin exemplu și arătând schimbarea în sine. Numai așa se poate schimba un angajat. În acest proces educațional, este întotdeauna necesar să se arate înțelegere, compasiune, dorința de a se întâlni, bunătate - altfel va începe o reacție defensivă, va apărea rezistență și apoi schimbarea va fi amânată mult timp sau una nu se va mai schimba.
Principiul 2: Acceptăm o persoană cu o opinie diferită
Ajută oamenii să sublinieze ce se înțelege prin acceptarea opiniei celeilalte părți, adică prin înțelegerea și acceptarea internă că cealaltă persoană are dreptul la o opinie diferită. Asta nu înseamnă că trebuie să fii de acord cu el. Cu toate acestea, este dificil să comunicați cu un angajat care, extern, după ce a explicat poziția celeilalte părți, acceptă teatral un compromis, dar intern rămâne în conflict cu opinia celeilalte părți. O astfel de persoană va continua să lupte și nu va fi mulțumită de o soluție „pe jumătate”, deși benefică pentru întreaga echipă.
Principiul 3: Aveți răbdare și aveți grijă să nu mai încercați din nou
Nu se poate schimba imediat - nici un lider, nici un angajat. Prin urmare, educația necesită și răbdare și repetarea încercărilor la lider. Mai devreme sau mai târziu, toată lumea începe să se schimbe. Îl ajută pe lider însuși să nu se învinovățească pe el însuși sau să se învinovățească pe el însuși pentru că a eșuat ca manager și că nu a avansat în relațiile interpersonale din echipă la fel de repede pe cât credea.
Autor: Zora Vypušťáková, director al Departamentului de servicii economice al Băncii Naționale a Slovaciei
Articolul este prescurtat în scopuri web. Întregul număr îl puteți găsi în numărul curent al revistei Zisk manažment