suficient

19.11. 2014 12:31 Erb Brewery din Banská Štiavnica produce bere premium. În ceea ce privește calitatea și prețul. Prin urmare, se străduiește să o livreze la hoteluri, restaurante și baruri cu cel mai înalt nivel de servicii. Problema este că managerii Erb și operatorii economici nu pot fi întotdeauna de acord cu ceea ce se află la nivelul superior.

Când Erb a început acum jumătate de deceniu, unul dintre primii săi clienți a fost un hotel cu o imagine promițătoare. Cu toate acestea, s-a constatat că în zone pe care oaspetele nu le vede în mod normal, menținând buclele de curățenie. „Pur și simplu ne-a dat seama atunci. Trebuie să existe o igienă maximă în mediul în care se manipulează berea ", își amintește Lucia Gašparová, directorul de strategie și marketing al fabricii de bere și unul dintre managerii săi.

Cu toate acestea, operatorul hotelier a fost mulțumit de nivelul de igienă, așa că fabricanții de bere au anulat contractul cu acesta. Dar au învățat și ei. De când încep să lucreze cu o companie, unul dintre cei mai buni manageri ai fabricii de bere, care sunt și ei proprietari, merge de obicei să o privească incognito. „Ca să putem obține o imagine a lui pe baza anumitor detalii”, explică L. Gašparová.

L. Gašparová: Dacă angajații știu de ce este introdusă regula, ei o respectă Sursa: Milan David

Obțineți rapid rulmenții

Cumpărăturile misterioase, utilizate pentru a evalua un potențial client, sunt un exemplu al procesului prin care companiile își organizează activitățile. Nu este necesar să căutați motive îndelungate pentru care este interesant pentru ei să urmeze o anumită succesiune de pași cu responsabilități definite ale persoanelor și limite de timp în activități repetate. Crește productivitatea muncii, susține satisfacția angajaților, îmbunătățește schimbul de cunoștințe interne, care împreună afectează eficiența companiei și calitatea producției sale. Atâtă teorie.

În acest caz, însă, se potrivește destul de bine în practică. „Cu cât compania are mai mulți angajați și departamente, cu atât este mai important să păstreze informațiile stocate undeva, ca departamentele individuale să comunice între ele”, spune L. Gašparová. Directorul financiar și directorul filialei slovace a lanțului de retail Billa, Tomáš Staňo, adaugă că liniile directoare interne sunt importante și datorită fluctuațiilor, care sunt relativ ridicate în sectorul comerțului cu amănuntul: „Angajații noi știu să se orienteze rapid, știu la ce se așteaptă poziția lor. "

Procesele fac parte din regulile la nivelul întregii companii, cum ar fi directivele privind siguranța muncii sau interzicerea fumatului la sediul companiei. Unele companii sunt înșelătoare, deoarece legea le arată acest lucru, chiar dacă la prima vedere poate să nu fie foarte important pentru ea. El îi definește pe alții pe baza experienței, cum ar fi cumpărăturile misterioase din Erbe. Iar sucursalele corporațiilor străine, la rândul lor, preiau în mare măsură de la compania mamă.

Global și local

Acesta este, de asemenea, cazul proiectului de lege slovac, care face parte din preocuparea germană Rewe și care, din punct de vedere organizațional, se încadrează în filiala sa austriacă Rewe International. T. Staňo spune că părțile austriece și germane ale grupului au reguli interne pentru fiecare activitate, în timp ce pletora de activități este relativ largă: „În toate țările în care își desfășoară activitatea Bill, compania are o structură relativ omogenă și procese de bază unificate”.

T. Staňo: Rolul managerului de proces este de a ghida colegii cu privire la modul de documentare a procesului și stabilirea standardului companiei Sursa: Billa

Pe de altă parte, unele procese reflectă specificul local. De exemplu în logistică. În Slovacia, Billa are o pondere mai mare de livrări directe, deoarece nu a construit încă o astfel de structură logistică ca în Austria. De asemenea, este legat de condițiile infrastructurii: în Austria, o parte din logistică este automatizată, se utilizează flota proprie a companiei și transportul feroviar. Dimpotrivă, regulile și procesele în funcționarea magazinelor sunt deja armonizate, operațiunile au aceeași structură a departamentelor și secțiunilor.

Unele informații se aplică mai multor țări. „În cadrul proceselor de extindere, este stabilită o metodologie uniformă pentru aprobarea de noi proiecte în Europa Centrală și de Est”, ilustrează T. Staňo. Această metodologie, care monitorizează, de exemplu, deschiderea de noi magazine, este menită să țină seama de natura dezvoltării acestor piețe în comparație cu Austria dezvoltată, unde Billa este o unitate și are o istorie lungă.

În trecut, regulile relativ slabe se aplicau în Bill la extinderea rețelei de magazine. Conducerea locală a decis practic construcția noii uzine. „Acest lucru ar putea duce, teoretic, la practici corupte, astfel încât procesul de aprobare a fost standardizat”, spune T. Staňo. De exemplu, Billa cumpără terenuri pentru magazine în primul rând de la proprietar, nu prin intermediul companiilor inserate. Proiectul trebuie semnat de toți managerii, astfel încât niciunul dintre ei să nu poată fi eliberat de responsabilitate. În plus, specialiști independenți din Germania și Austria comentează planul de investiții, evaluând zonele hidrografice și pregătind o opinie externă de experți. „Dacă nu este de acord, se poate întâmpla ca proiectul dorit de conducerea locală să se încheie de facto”, spune T. Staňo.

Unele diferențe între normele locale și corporative se bazează, de asemenea, pe legislația locală, deși prin conformarea la normele Uniunii Europene, multe lucruri au fost unificate în companiile multinaționale. În Slovacia, există o lege (specifică) privind clauzele neloiale în relațiile de afaceri, care reglementează, de asemenea, sistemul de plăți între furnizor și client. „A trebuit să adaptăm la nivel local procesul de procesare a facturilor, controlul acestora și plățile ulterioare, astfel încât să nu ajungem într-o situație în care plătim restanțiat”, explică T. Staňo.

Pentru că este important

În Erb, spre deosebire de Billy, desigur, nu s-au putut baza pe sprijinul metodologic al unei companii-mama multinaționale pentru a crea reguli interne ale companiei. Dar proprietarii săi - familia Radovec - nu sunt noi pentru afaceri. Șeful familiei, Eduard Rada, a condus de mai mulți ani fabrica de bere Steiger din Vyhní, pe care o deținea.

Prima regulă pe care au introdus-o în Erb a fost sistemul de prezență. „Deși aveam doar patru persoane în acel moment, știam că ne vom extinde și că cu cât stabilim regulile mai repede, cu atât ar fi mai bine”, își amintește L. Gašparová. Atunci a venit timpul să facem afaceri, pentru că s-a dezvoltat cel mai rapid din companie. Treptat, s-au adăugat și alte domenii: marketing, producție sau depozitare, ținând cont de interconectarea acestora. De exemplu, procesarea comenzilor de la clienți este gestionată de fabrica de bere Štiavnica din departamente individuale, astfel încât managerii să poată urmări calea fiecărui produs și astfel încât informațiile incorecte să nu fie generate în contabilitate.

Ceea ce este probabil diferit de mediul companiilor multinaționale, în Erb majoritatea regulilor nu au o formă scrisă. „Dacă legați oamenii, dacă le ordonați cu strictețe cum să funcționeze, sistemul îi obligă să ocolească”, crede L. Gašparová. El explică faptul că regulile se bazează pe filozofia corporativă: „A funcționat pentru noi să lucrăm cu oameni pentru care o astfel de filozofie este firească”.

Ca exemplu, el observă respectarea igienei în uzină: „În fiecare dimineață, tehnicianul nostru de laborator realizează tampoane biologice nu numai din echipamentul cu care berea intră în contact, ci și din podele”. „Șeful de producție verifică și rezultatele tamponului în fiecare dimineață. Asistenta de laborator știe astfel că este importantă și o face automat ”, spune L. Gašparová.

Experiența vine de jos

Se poate aștepta ca o companie mare, precum Billa, să aibă un departament specializat pentru gestionarea proceselor. Dar treaba lui nu este în primul rând să vină cu noi reguli. Impulsul pentru definirea unui proces nou sau optimizarea unui proces existent poate proveni din două direcții. Din partea de sus a conducerii companiei sau din partea de jos - pe baza imperiului de la oamenii din operațiune, de exemplu de la șeful departamentului. „Managerul central de proces nu are un astfel de imperiu. Sarcina sa este în principal de a ghida colegii cu privire la modul de documentare a procesului, cum să stabilim un standard corporativ ", adaugă T. Staňo.

Poate fi similar într-o companie mai mică - cel puțin din punct de vedere al impulsului. Deși nu au (încă) un manager de proces central în Erba, crearea unei noi reguli este inițiată și de șeful unui departament specific. „Toată lumea are tendința naturală de a urmări o anumită parte a companiei”, spune L. Gašparová. De exemplu, șeful unui restaurant are o imagine de ansamblu asupra stocurilor din bucătărie, fabricantul principal de bere controlează la rândul său producția, starea stocului, timpul de maturare a berii.

Una este să stabiliți reguli, alta să vă asigurați că și lucrătorii le respectă. Cum? „Este simplu: control, control, control”, răspunde L. Gašparová. „Dacă am veni cu o directivă conform căreia agentul de curățenie ar scrie în toaletele din restaurant, de câte ori pe zi era acolo, dar șeful ei nu ar veni să verifice toaletele la întâmplare, ar arăta exact ca majoritatea benzinăriilor. unde o astfel de directivă funcționează fericit. Și este complet inutil ", crede el. Reiterează faptul că, dacă angajații știu de ce există o regulă, o respectă și nu trebuie să fie intimidați cu aceasta.

Chiar și un angajat dintr-o companie mare poate să nu se poată ascunde de reguli, deși ar putea părea la prima vedere. Un pas greșit sau lipsă din partea de jos a organizației poate ajunge la nivelul superior al managementului. De exemplu, în Bill, procesele de circulație a facturilor într-o companie determină în mod clar prin cine trec mâinile lor. „Când primesc factura pe masă ca manager al companiei, astfel încât să o pot semna pentru plată, pot vedea exact dacă s-a respectat secvența persoanelor care trebuiau să o verifice în mod formal și de fapt”, spune T. Staňo.

Cerc închis

Companiile nu ar trebui să fie mulțumite de definirea și controlul proceselor. Ar trebui să le dezvolte și să le optimizeze continuu. De exemplu, notoria metodă kaizen, care a pătruns în întreaga lume a Japoniei încă din a doua jumătate a secolului XX și concurează cu metoda „comandă și control”. Kaizen este despre îmbunătățirea continuă a proceselor în pași mici - spre deosebire de proiectele mari de schimbare organizațională. Kaizen se caracterizează, de asemenea, prin implicarea angajaților de toate nivelurile, de la CEO până la lucrătorul de bază.

Kaizen își amintește modul în care abordează îmbunătățirea proceselor la Erbe, deși au lucrat la asta mai degrabă intuitiv decât să aplice expertiza. „Dacă directivele sunt doar copiate pe masă și nu mai funcționează cu ele, sistemul scade”, este de acord L. Gašparová. El adaugă că în Erbe, ca afacere de familie, fiecărui membru al conducerii îi pasă de departamentul său și aproape în fiecare zi trec prin reguli și procese și prind greșeli. Sugestii de îmbunătățire pot, din nou, să vină de jos: „Avem deja șaizeci de angajați, dar suntem în contact strâns cu ei. Nu avem o problemă de comunicare prin care ideile angajaților nu ajung la noi. Dacă le considerăm eficiente, le vom pune în practică ".

Înțeleg, de asemenea, managementul proceselor din corporația-mamă a Slovaciei Billy ca un cerc închis. Specialiștii săi monitorizează în mod regulat funcționarea departamentelor individuale și stabilesc dacă acestea respectă standardele Grupului. O astfel de revizuire poate duce la orientări pentru remedierea deficiențelor identificate. Dar nu se termină aici. „După un timp, există o altă revizuire. Echipa de audit va verifica dacă a fost făcută o corecție, raportând în același timp rezultatul la sediul grupului ", explică T. Staňo.

Îmbunătățirea proceselor din Bill nu înseamnă doar descoperirea punctelor slabe, ci și căutarea celor mai bune practici care pot fi utilizate în alte țări. Unul dintre astfel de proiecte a fost optimizarea proceselor din magazine. Fiecare sucursală Billy din Europa Centrală și de Est a primit un proces, pentru a-și mapa starea actuală și a găsi o metodă de optimizare. De exemplu, în Republica Cehă se ocupau de administrarea comenzilor, în Slovacia primeau mărfuri în depozit. „Fiecare proces caută cele mai bune practici care sunt schimbate între țări. Și apoi, în funcție de propriile condiții, decid dacă să le pună în aplicare ", conchide T. Staňo.

Ceea ce arată legea

Nu este posibil să se stabilească pe bază forfetară ce reglementări interne trebuie să fi procesat o companie ca obligație legală. Se bazează întotdeauna pe evaluarea individuală a companiei, este legată de subiectul activității sale, de numărul de angajați, de relația cu sediul în care se desfășoară activitatea. Cele mai des utilizate sau reglementate reglementări includ:

În domeniul reglementărilor dreptului muncii:

  • Comandă de lucru
  • Directiva privind utilizarea autovehiculelor rutiere
  • Directiva privind furnizarea de alimente și băuturi nealcoolice sau furnizarea unei alocații pentru masă
  • Directiva privind crearea și utilizarea unui fond social

  • Conceptul politicii de sănătate și siguranță
  • Directiva privind interzicerea fumatului și a consumului de alcool la locul de muncă
  • Directiva de conducere
  • În domeniul protecției datelor cu caracter personal
  • Proiect de securitate

În domeniul protecției împotriva incendiilor:

  • Starea focului
  • Liniile directoare privind alarmele de incendiu

SURSA: firma de avocatură Soukeník-Štrpka