adaptare

Scopul lucrării este analiza și sistematizarea cunoștințelor teoretice, care se bazează pe lanțul valoric generic al lui Porter în legătură cu zona proceselor de adaptare a activităților de sprijin. Activitățile de sprijin au fost de mult timp în marja interesului social și, în special, economic. Astăzi, acestea reprezintă o sursă semnificativă de avantaj competitiv pentru acele companii în care managementul facilităților este implementat fie sub formă de insourcing, fie subcontractare.

Mediul de gestionare a facilității în perioade de instabilitate
Evaluarea generală a condițiilor economice actuale în care operează firmele de sprijin este percepută ca fiind mai rea sau mai puțin nefavorabilă. Concluziile prezentate ale celei de-a III-a Conferințe Internaționale FM corespund căutării modalităților de gestionare a serviciilor comune cât mai eficient posibil în favoarea activității principale cu o creștere semnificativă a costurilor, împreună cu căutarea unei modalități de creștere a calității acestor standardizate Servicii.

FM, ca metodă eficientă de gestionare a imobilelor, este din ce în ce mai aplicată în condițiile noastre, există o gestionare mai eficientă a subiectului de bază al afacerii, în scopul creșterii competitivității. Piața FM din Cehia, cu un volum estimat de 100 de milioane EUR, arată că importanța FM continuă să crească și, în același timp, presiunea de a reduce și optimiza costurile asociate gestionării și exploatării bunurilor mobile și imobile pe diverse piețe segmente este în creștere. Companiile FM selectate din Republica Cehă copiază mai mult sau mai puțin dezvoltarea europeană (Tabelul 1).

Tab. 1 Clasament după cifra de afaceri în 2007 (în mii de CZK)

Sursa: Rapoarte anuale ale companiilor + calculul autorului
Notă: Deoarece acestea sunt companii cehe, cifra lor de afaceri este indicată în coroane cehe.

În ultimii 10 ani, am devenit interesați de posibilitatea aplicării metodei FM în gestionarea activităților de sprijin, care este legată de o serie de factori [1]. În special, este vorba despre optimizarea costurilor de operare prin alocarea activităților de asistență, care sunt apoi achiziționate de la un furnizor extern (furnizor) ca servicii FM individuale sau integrate. Definiția metodei de gestionare a activităților de sprijin în conformitate cu standardul ČSN EN 15 221-1 [2] (STN EN 15 221 Managementul facilității) reprezintă „integrarea activităților în cadrul organizației pentru a furniza și dezvolta servicii convenite care susțin și sporesc eficiența propriilor activități de bază. " Procesul de raționalizare a lanțului valoric al companiei devine din ce în ce mai important datorită problemei externalizării, care poate fi percepută ca obținerea de resurse din exterior (Fig. 1).


FIG. 1 Definiția proceselor conform ČSN EN 15 221 (STN EN 15 221)

În cazul FM în domeniul producției, este vorba în principal de gestionarea activităților de sprijin într-un sector semnificativ al mediului de afaceri în transformarea intrărilor și ieșirilor din activitatea primară, care corespund conexiunii menționate la furnizor și client piaţă. Acest proces necesită, de asemenea, relații de cooperare cu alte servicii. Strângerea legăturilor este dată în primul rând de caracteristicile activităților de sprijin în ceea ce privește aranjarea lor directă sau indirectă în cadrul procesului și mediului relevant. În fila. 2 arată specificațiile numărului de servicii furnizate în cadrul a 10 companii selectate care furnizează servicii FM.

Tab. 2 Comandați în funcție de dimensiunea portofoliului de servicii oferite

Sursa: Rapoarte anuale ale companiilor + calculul autorului

Definirea condițiilor de funcționare pentru FM este creată folosind așa-numitul analiza proceselor în următoarele domenii [3]:

  • sfera activităților de asistență (parametrii de bază ai serviciului):
  1. categoria de servicii în funcție de nivelul de management (strategic, tactic și operațional),
  2. inițiator cerere serviciu,
  3. frecvența activităților,
  4. controlul și responsabilitatea pentru implementarea serviciului,
  5. clientul final,
  6. raportarea cu privire la implementarea serviciului (dovada performanței),
  7. urmărirea altor servicii,
  8. aplicarea unităților de măsurare a calității;
  • standarde ale proceselor de asistență (fișe de proces):
  1. Intrare,
  2. ieșire,
  3. procese conexe,
  4. unitati de masura,
  5. KPI (specificație exactă a nivelului de performanță și a calității),
  6. expertiză,
  7. reglementări și documente,
  8. IS (surse de date),
  9. echipament tehnic,
  10. descrierea procesului și multe altele;
  • structura managementului corporativ al activităților FM:
  1. planul pentru viitor,
  2. plan pentru întreținere regulată și servicii ciclice,
  3. instrumente de control pentru furnizarea de servicii,
  4. informații pentru management și altele.

Este necesar să subliniem că un sondaj parțial al furnizorilor de servicii FM arată că majoritatea respondenților trăiesc cu îngrijorare cu privire la impactul situației economice încă incerte asupra companiilor, bugetului și carierei lor. KPE FPH VŠE din Praga a realizat un sondaj de chestionare relativ amplu, la care au participat și anonim unele companii din domeniul furnizorilor de servicii FM. Valorile obținute pe baza evaluării sondajului pot fi doar orientative pentru zona furnizorilor de servicii FM. Conform informațiilor preliminare de la IFMA CZ, un număr limitat de companii (până la 20 de companii) care furnizează servicii FM au participat la sondaj. Rezultatele agregate ale evaluării sondajului arată că [5]:
a) vânzările, producția și profitul sunt în declin (până la 30%),
b) amploarea gamei de servicii oferite s-a restrâns,
(c) costuri reduse pentru promovare, cercetare, dezvoltare și logistică,
(d) numărul total de personal, inclusiv personalul de bază și, prin urmare, costurile cu personalul, inclusiv beneficiile, misiunile etc., au scăzut.

Circumstanțele comerciale din aceeași perioadă sugerează că:
(a) capacitatea de a strânge fonduri pentru finanțarea și investițiile operaționale s-a deteriorat,
(b) condițiile pentru păstrarea clienților, clienților și partenerilor de afaceri și logistică existenți au arătat o scădere destul de ușoară,
(c) condițiile de penetrare a piețelor noi nu au prezentat o diferență semnificativă,
(d) condițiile pentru inovarea produselor s-au îmbunătățit destul de mult,
(e) competitivitatea întreprinderii în serviciile furnizate, inclusiv subcontractarea, a rămas aproximativ la același nivel.

Măsurile luate în aceeași perioadă semnalează:
(a) amânarea investiției,
b) introducerea de noi servicii,
c) extinderea portofoliului de produse al companiei,
d) recrutarea de noi angajați obișnuiți, precum managerii,
e) nedezvoltarea unei strategii de marketing sau logistică, achiziții sau fuziuni.

Perioada de recuperare a crizei
Identificarea sarcinilor realiste pentru perioada de recuperare va trebui să se bazeze pe identificarea riscurilor și determinarea semnificației acestora. Întrebări de acest fel trebuie adresate și răspunsuri:

  • Ce factori pot pune în pericol variabilele în timp care au arătat scăderi, scăderi și scăderi relativ semnificative; posibil care ar spori eficiența îmbunătățirii acestora (de exemplu în termeni de resurse financiare, oameni și timp)?
  • Ce probleme potențiale ar putea apărea dacă portofoliul de servicii furnizate sau segmentul de clienți este în continuare restrâns sau redus? Care sunt celelalte domenii ale vulnerabilității lor?
  • Ce ar putea influența părțile interesate în luarea deciziilor care amenință un declin suplimentar în furnizarea de servicii de sprijin?
  • Ceea ce ar putea fi o sursă de beneficii suplimentare?
  • Când, unde, cum și de ce ar putea să apară aceste riscuri (atât negative, cât și pozitive) și cine ar putea fi afectat?
  • Ce factori semnificativi care influențează rezultatele afacerii companiilor FM ar putea să se dezvolte diferit de strategia aleasă inițial? (Aceasta este o formă de a pune sub semnul întrebării ceea ce anterior era considerat sigur.)

Planul operațional tratează situațiile critice în implementare, bazându-se pe buget pe circumstanțe reale. Care sunt așteptările piețelor de capital și care sunt ipotezele companiei relevante FM în ceea ce privește dezvoltarea mediului de afaceri? După sfârșitul acestei crize, obiectivul principal ar trebui să fie luarea de măsuri pentru a ghida compania în cauză să iasă mai bine din această situație. Discuția ipotezelor de intrare este una dintre cele mai critice părți ale lucrării la planul operațional - nu doar cele mai largi și mai generale ipoteze, ci și ipotezele care afectează în mod specific aria de activitate și activitatea, segment cu segment (Tabelul 3), element după articol. Acesta este un element cheie pe care nu îl găsim de obicei în procesul de planificare standard.

Tab. 3 Exemplu de rezumat al datelor financiare

Există, de obicei, un conflict între managementul financiar și cel de afaceri. Această problemă este rezolvată cel mai adesea printr-un compromis, care trebuie să se bazeze pe informații suficient verificate de la clienți sau alte surse de opinie și care va duce la acorduri rezonabile, care este o parte importantă a software-ului social. Crearea efectivă a planului operațional începe cu determinarea obiectivelor cheie: venituri, profit operațional, flux de numerar, productivitate și cotă de piață.

Detaliile specifice pot varia de la o companie la alta, dar este important să ofere o imagine unilaterală. Se concentrează pe aspecte care trebuie să reflecte în primul rând condițiile economice și concurențiale generale, dar și așteptările investitorilor care doresc să fie siguri că deținerea acțiunilor este ceea ce trebuie făcut.

Obiectivele sunt stabilite de sus în jos - de la întreg la parte (adică pentru companie în ansamblu). Multe companii FM fac contrariul. Ei folosesc procesul de creare a unui buget pentru a obține planuri de la diferite niveluri ale unității de afaceri, din care apoi compilează întregul. Scopul financiar final este de obicei câștigurile pe acțiune sau acțiune. Depinde în mare măsură de obiectivele de venituri stabilite pe baza cărora sunt elaborate planurile de servicii FM. În special în timpul perioadei de recuperare, va fi extrem de important (așa cum se arată în evaluarea sondajului) să acordați atenție unor subiecte precum politica de prețuri și crearea de servicii, combinații adecvate de grupuri de clienți, combinație optimă de servicii și regiuni, publicitate și promovare a aprovizionării activitățile, volumul, calitatea și remunerația angajaților departamentelor de vânzări, ipoteze privind dezvoltarea economiei în ansamblu, situația concurențială și posibilele reacții ale concurenților.

Cel mai important dintre toate, ar trebui să se acorde atenție și marjelor de profit brut. Prea mulți oameni într-o afacere încă se concentrează pe creșterea veniturilor fără a fi nevoie să se gândească la crearea sau asigurarea unei marje de profit brut în același timp. Dacă nu este posibil să se genereze prețuri care să asigure o marjă de profit brut, atunci costurile trebuie reduse. Programul de recuperare, care include un segment de profit minim și oferă oportunități semnificative de creștere, trebuie să se concentreze pe următoarele puncte [4]:

  • stabilizarea ofertei de servicii FM furnizate și creșterea disponibilității lor regionale,
  • Introduceți periodic revizuiri săptămânale de performanță pentru a încuraja planificarea tactică,
  • adaptați răspunsul la activitățile FM necesare la strategia și posibilitățile timpilor de intervenție și la dimensiunea clienților.

La stabilirea obiectivelor de profit, ar trebui acordată o atenție specială inițiativelor cheie, cum ar fi oferirea de servicii FM noi și unice, unde pot fi atinse prețuri mai mari și marje de profit.

Concluzie
Necesitatea de a se concentra asupra cerințelor specifice, de a căuta sinergii și de a asigura o formă cuprinzătoare de educație a apărut din lucrările individuale prezentate la conferință privind un fundal mai bun, mai eficient și mai fiabil pentru furnizarea de servicii FM. Acest lucru necesită, desigur, un nivel adecvat de sistem de informații operaționale și tehnice, evaluarea calității acestuia, dezvoltarea de studii de caz și soluții de modele prin crearea de modele de modele și instrumente practice. Din partea Universității de Economie, se așteaptă o prezentare generală a ceea ce se știe, o explicație și, în special, instrucțiuni practice despre modul de utilizare a teoriei formulate în practică. Din rezultatul prezentat al cercetării situației actuale în afaceri și rezultatele conferinței, apar întrebări la care trebuie să se răspundă cât mai curând posibil:

  • agenda măsurilor de servicii comune (în special serviciile FM),
  • definirea unui mediu de afaceri stabil în domeniul activităților de sprijin și a unei companii FM sănătoase în domeniul serviciilor comune,
  • definirea dezvoltării durabile a companiei FM din punctul de vedere al cercetării și educației în domeniul serviciilor (programe, metodologie, aplicabilitate, bază de date),
  • program de acreditare al departamentului de servicii comune, inclusiv FM în funcție de profilarea din cadrul specializării minore.

Scriind. Vlastimil Karel Vyskocil, CSc.
FOTO: arhiva JAGA

Autorul este un garant profesional al subiectului managementul facilității la Departamentul de Management PFH VŠE din Praga.

Revizuit de doc. Ing. Dr. Viera Somorova.

Literatură
1. Vyskočil, V. K., Štrup, O., Pavlík, M.: Managementul facilității și parteneriatul public-privat. Praga: Editura Profesională, 2007
2. ČSN EN 15 221 Managementul facilității.
3. Vyskočil, V. K.: Procesele de MANAGEMENT DE FACILITATE și gestionarea activităților de sprijin. Praga: Editura profesională, 2009.
4. Lucrările celei de-a treia conferințe internaționale privind gestionarea facilităților - un sprijin important pentru management în perioade de instabilitate. Praga: editura VŠE Oeconomica, mai 2009.
5. Date din sondajul chestionar. Material intern KPE FPH, Praga, 2009.

Articolul a fost publicat în revista Správa budov.