21,8. 2007 13:43 Managerul de management multi-proiect nu gestionează când scad termenele, obiectivele și bugetul.

Managerul unui restaurant de tip fast-food îl are relativ ușor. Totul se învârte în jurul unei singure sarcini - de a produce și vinde alimentele standardizate pe care le așteaptă clientul. Întotdeauna și la timp. Motto-ul zilei este coerența. Angajații nu trebuie să ia decizii majore, este suficient dacă știu să pregătească mese individuale din meniul limitat.

Dar administrarea unei companii care ar trebui să livreze produse unice și creative este o cafea complet diferită. De exemplu, într-o agenție de publicitate, oamenii trebuie să gândească creativ și să ia decizii pe cont propriu. Nu se pot baza pe reglementări stricte și practici de muncă anxioase.

Managerii din medii complexe și diverse au nevoie de tactici diferite față de liderii din fast-food. De obicei, aceștia se confruntă nu cu una, ci cu mai multe sarcini în același timp, care deseori depășesc limitele componentelor individuale sau ale proceselor companiei. Deoarece termenul popular de proiect, în jargonul corporativ, a fost folosit în companii în ultimii ani pentru aproape toate sarcinile majore, acestea trebuie să fie capabile să se ocupe de managementul cu mai multe proiecte.

Gestionarea mai multor proiecte în același timp este diferită de o unitate sau un proiect separat. Îngrijirea insuficientă pentru aceste particularități duce la probleme, adesea grave. Dimpotrivă, cel care le administrează și le folosește în beneficiul organizației are în mâinile sale un instrument puternic în lupta concurențială și în creșterea eficienței interne a companiei.

Resurse limitate

trend

Fiecare organizație care dorește să aibă succes trebuie să răspundă provocărilor și oportunităților mediului. Nu își permite să perceapă doar unul dintre ei și să-i ignore pe ceilalți. Ca urmare, rezolvă mai multe sarcini în paralel. Unele ca proiect, altele în cadrul structurilor și proceselor de linie. Aceste sarcini concurează între ele pentru resursele organizației, cum ar fi oamenii și banii. Cu toate acestea, acestea sunt limitate în fiecare societate.

Dacă lipsește ceva, este firesc stabilirea priorităților. Atunci când nu există un sistem funcțional eficient de gestionare a priorităților și de alocare a resurselor în organizație, apar mai multe fenomene negative. De exemplu, pentru a supraîncărca angajații.

Dacă sunt implicați atât în ​​activități de linie, cât și în proiecte sau în mai multe proiecte, poate exista o scădere a satisfacției, a timpului și a performanței. De acolo, este doar un pas către fluctuație. Astfel, în cele din urmă, costurile de personal ale companiei cresc și compania intră într-un cerc vicios.

Spirala morții

Unul dintre simptome este nemulțumirea angajaților. Aceasta este urmată de o scădere a performanței și a încetării acestora. Acest lucru se va reflecta mai devreme sau mai târziu într-o scădere a performanței generale a organizației. Trebuie să recruteze și să pregătească noi angajați, costurile cu personalul cresc. Nu numai pentru recrutare, ci și pentru că persoanele nou angajate cer deseori salarii mai mari decât predecesorii lor.

Performanța companiei continuă să scadă, deoarece cei care pleacă încetinesc deja, iar noii veniți nu au avut încă timp să se antreneze. În plus, încorporarea lor drenează o parte din capacitatea lucrătorilor mai experimentați. Pentru a nu reduce în continuare performanța companiei, crește presiunea conducerii asupra angajaților și volumul de muncă alocat persoanelor fizice. Cercul se închide deoarece nemulțumirea personalului crește sub atacul muncii. Performanța lor este în scădere, unii pleacă.

A doua problemă, care rezultă din stăpânirea insuficientă a managementului multi-proiect, este multitaskingul rău. Ce înseamnă? Resursele, de cele mai multe ori cele mai rare, „sar” de la o lucrare în curs la alta. Acest lucru prelungește disproporționat timpul de rezolvare a fiecărei sarcini și, de obicei, reduce calitatea rezultatelor.

Acest lucru duce la un nivel ridicat de dezvoltare și extindere a proiectului dincolo de durata planificată - în ciuda faptului că programele inițiale ale proiectului au de obicei rezerve. Când finalizarea unui proiect este întârziată, beneficiile sale promise sunt, de asemenea, întârziate, ceea ce este deosebit de critic, de exemplu, atunci când lansăm noi produse. În același timp, consumul planificat de resurse este depășit, deoarece erorile trebuie corectate și rezultatele prelucrate din nou din cauza condițiilor care s-au schimbat între timp.

(Dez) încredere

O altă problemă cu gestionarea incorectă a mai multor proiecte este declinul încrederii reciproce dintre conducere și angajați. Managerii spun: „Proiectele noastre durează mult, costă prea mult, orarele și bugetele nu sunt de obicei îndeplinite, iar beneficiile, dacă există, sunt în afara așteptărilor.”

Ei concluzionează cu ușurință că angajații sunt incompetenți sau fac prea mult inutil. Prin urmare, ei decid să externalizeze unele activități. Și pentru a menține costurile sub control, angajează consultanți externi pentru a pregăti un program de optimizare și eficientizare a companiei.

Opinia angajatului este complet diferită: „Managerii vor să fac x lucruri diferite în același timp. Acestea schimbă în mod constant prioritățile, oferindu-mi prea mult timp pentru a rezolva sarcini, conducerea îmi va reduce aproape întotdeauna bugetul. În același timp, persoanele externe care fac același lucru ca mine sunt mult mai scumpe, câștigă mai mult și nu apasă mai mulți alocatori de sarcini asupra lor în același timp. În plus, din când în când începe un program de optimizare, care va duce la adăugarea de muncă și responsabilități pentru mine, dar nu îmi va afecta salariul. ”

Desigur, externalizarea concepută în acest mod este doar prin mutarea problemei de la un element de cost la altul, adesea cu o creștere consecventă a costurilor totale fără o creștere corespunzătoare a performanței. „Tratamentele de slăbire” bazate pe neîncrederea generală a conducerii față de angajați vor face mai mult rău decât bine. Deci, cum să găsiți soluția potrivită?

Soluția

Ieșirea miraculoasă, unica pastilă de aur, din păcate, nu există. Primul pas important pe calea spre rezolvarea problemelor managementului cu mai multe proiecte este înțelegerea existenței, cauzelor și consecințelor acestora. Apoi, trebuie să pregătiți și să planificați un „tratament”.

Toți membrii conducerii trebuie să fie pregătiți pentru faptul că acest tratament va necesita schimbări profunde nu numai în modul în care funcționează, ci și în gândirea întregii organizații - și că aceste schimbări se vor afecta singure. Modificările cosmetice duc la îmbunătățiri cosmetice - dacă există - și, așa cum se spune, problemele acestei lumi nu pot fi rezolvate în modul în care au fost create.

O altă condiție necesară este sprijinul neechivoc și uniform pentru schimbare de către întreaga conducere a organizației. Cuvintele spun mai mult decât acțiuni, iar schimbările susținute de conducere doar verbal sau chiar împiedicate de unul dintre membrii săi sunt sortite eșecului.

O organizație care urmează un proces de „tratament” poate lua în considerare angajarea unui consilier extern. Acesta aduce nu numai cunoștințe în domeniul managementului de proiect, ci și o viziune liberă a lucrurilor și experiență în rezolvarea unor sarcini similare în alte companii. Pe de altă parte, dezavantajul său poate fi necunoașterea specificului companiei și a activității sale, deci ar trebui să lucreze în strânsă cooperare cu oameni din cadrul organizației.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că nici cel mai bun consultant nu va scuti responsabilitatea conducerii organizației de a face modificări. La urma urmei, nici măcar nu este treaba lui.

Consultantul poate sfătui sau chiar „gestiona” proiectul, dar nu poate face fără sprijinul conducerii companiei și al angajaților. Susținerea și acceptarea schimbării de către conducere și angajați este factorul decisiv în succesul sau eșecul acesteia.

Și care ar trebui să fie conținutul acestei schimbări? Desigur, în fiecare organizație un pic diferit în funcție de specificul, nevoile și obiectivele sale. Cu toate acestea, în general, este o combinație de mai multe măsuri, care sunt listate în casetă.

Drum spinos

Modificările care conduc la gestionarea cu succes a mai multor proiecte nu sunt ușoare sau nedureroase și nu pot fi făcute peste noapte. Dar o companie care le gestionează cu succes va rezolva mai multe probleme - de la cei cu management de oameni până la întârzierea constantă a proiectelor și beneficiile acestora. Dar, mai presus de toate, va crește eficiența, adică capacitatea de a implementa mai multe proiecte cu aceleași resurse în același timp sau același număr de proiecte cu mai puține resurse. Și nu în ultimul rând, va câștiga un avantaj față de competiție, care, cel puțin până acum, nu a făcut astfel de modificări.

Dacă folosește corect acest avantaj și îl „vinde”, satisfacția clienților săi interni și externi se va îmbunătăți și profiturile vor crește. În același timp, este un avantaj competitiv care nu poate fi imitat rapid sau ușor - o schimbare a mentalității organizației este cea mai dificilă inovație de copiat.

Autorul este un manager de proiect independent și consultant.