Autor: gabika/Data: 28.05.2008

Când am vorbit recent despre calitatea japoneză la club, am fost de acord că ne plac produsele lor (rezultatele muncii lor), dar nu am accepta noi înșine stilul lor de lucru. La urma urmei, suntem doar puțin „diferiți”. În ceea ce privește mașinile, tehnologia și serviciile au fost controlate perfect de dealerii japonezi de mult timp. Și în general. În ceea ce privește rezultatele marelui test ADAC din Germania, unde 55.000 de cititori și-au evaluat mașina și satisfacția față de serviciu. În primele 5 locuri au fost plasate mărci japoneze conduse de SUBARU. De aceea l-am privit puțin mai profund și mai general de ce este așa. Am făcut o disertație atât de mică pe tema calității japoneze.

fiabilitatea

Cum a început totul?

Administrația militară americană din Japonia s-a confruntat cu sarcina de a reconstrui industria japoneză sfâșiată de război. Existau foarte puțini experți japonezi, iar calitatea produselor japoneze era scăzută. Experți din SUA au fost invitați în Japonia pentru a transmite experiența lor japonezilor. Ei i-au învățat necesitatea implicării tuturor lucrătorilor în procesul de asigurare a calității, folosind metode științifice de lucru cu fapte. Angajații obișnuiți sunt cei mai apropiați de procesul de producție și, prin urmare, sunt cei mai capabili să găsească domenii pentru îmbunătățirea calității, ceea ce înseamnă că sunt cheia îmbunătățirii continue a calității. Rolul managementului este de a motiva toți angajații către îmbunătățirea continuă, de a elimina obstacolele care împiedică angajații să crească calitatea și de a stabili direcția generală a dezvoltării companiei. Toți angajații trebuie să fie instruiți continuu.

Industria japoneză s-a dezvoltat rapid și a obținut deja un succes semnificativ la export în 4 ani. Japonia a devenit o putere industrială și comercială, iar în anii 1970 și 1980, produsele japoneze au dominat în întreaga lume. Ca expresie de recunoștință și pentru a promova o nouă abordare a calității, Premiul Deming a fost înființat în Japonia, care a acordat companiilor și persoanelor fizice din Japonia în fiecare an pentru rezultate de calitate din 1951.

Și pe măsură ce continua?

Una dintre cele mai comune caracteristici ale pieței interne japoneze este lupta marilor corporații pentru cota de piață. Spre deosebire de concurența occidentală, în care companiile se străduiesc să maximizeze profiturile și să maximizeze satisfacția financiară a acționarilor lor prin dividende, companiile japoneze se concentrează pe dovedirea capacităților de management și a calității produselor lor, controlând cât mai mult posibil un segment de piață. Pentru a nu perturba această „armonie a concurenței” cu concurenții străini, entitățile japoneze, cu ajutorul generos al guvernului, adesea nedrept, devin tăcute, îl împing pe intrus afară din piață (de ex. La prețuri de dumping) și abia apoi se concentrează pe propria lor luptă competitivă.

Cea mai mare diferență în expansiunea comercială a Japoniei din anii 1930 și 1970 până în anii 1980 este schimbarea atitudinilor față de calitatea produselor exportate și accentul pus pe promovarea propriilor mărci japoneze în lume. În trecut, calitatea produselor japoneze era clasificată ca fiind cea mai scăzută dintre țările industrializate, iar pirateria mărcilor străine era o practică obișnuită, în timp ce astăzi „Made in Japan” se identifică cu produse de cea mai înaltă calitate mondială. O altă diferență între trecut și prezent a fost legătura strânsă a exporturilor cu politica de colonizare a Japoniei în statele ocupate din Asia, i. j. schimb de mărfuri pentru materii prime importate din teritoriile cucerite, care bineînțeles nu aveau nimic de-a face cu piața liberă.

Cu toate acestea, unul dintre principalele motive rămâne comun pentru ambele perioade - angajamentul ridicat de muncă și devotamentul absolut al lucrătorului japonez față de munca sa, calitatea rezultatelor sale și loialitatea față de angajator.

În mediul schimbat al economiei globale, este mai dificil ca niciodată, când doar vigoarea și angajamentul ridicat erau suficiente. Trei generații de japonezi de după război au onorat vechiul adevăr dovedit al vieții că munca curajoasă și tenace dă rodul pe care îl merită. Devotamentul absolut și pe termen lung al lucrătorilor față de angajatorii lor a fost benefic pentru ambele părți și a sporit întreaga țară.

Și cum este cu stilul lor de management?

O serie de sisteme, cum ar fi ocuparea pe tot parcursul vieții, sistemul „senior” și uniunile corporative formează natura de bază a muncii și a gestionării resurselor umane în companiile japoneze. Managementul personalului japonez diferă de cele americane și europene în multe privințe. În principiu, acordă prioritate „vechimii” sau lungimii serviciilor pentru societate. Angajarea pe tot parcursul vieții începe după școală și se termină cu pensionarea. Compania garantează munca pe toată perioada. Lucrul cu oamenii se concentrează pe relațiile dintre lucrători, dezvoltarea personalității, garanțiile la locul de muncă, egalitatea și satisfacția individuală. În general, grupul este preferat, nu individul. Structura muncii este flexibilă, grupurile mici sunt active, rotația muncii, munca în echipă și este asigurat un sistem de lucrători capabili să gestioneze mai multe activități (nu specializarea îngustă). Alte caracteristici includ cooperarea dintre conducere și lucrători, poziția dominantă masculină și poziția relativ ridicată și seriozitatea inginerilor și tehnicienilor.

Recrutare

Companiile japoneze angajează muncitori noi în majoritate din școli, dar angajează și muncitori cu experiență. Recrutarea este de obicei pe termen lung, studenții caută un an înainte de absolvire. De asemenea, companiile aleg elevii în funcție de nivelul școlilor și, de asemenea, de anumite relații pe termen lung pe care le au cu școala în cauză. Decizia finală va fi luată după diferite interviuri și examene scrise. Mulți dintre noii angajați urmează o formare internă după alăturare.

Dezvoltarea personalului

Companiile japoneze acordă o mare atenție educației corporative. În educație, pe lângă teorie, accentul se pune pe practică. Există, de asemenea, autoeducarea lucrătorilor și a companiilor care își trimit lucrătorii să studieze în străinătate. Acest sistem educațional include:

  • educație pe nivel (angajați noi, femei, angajați din clasa mijlocie, manageri de secții, șefi de departamente, manageri executivi)
  • instruire pe funcții (vânzători, ingineri, tehnicieni, angajați în sucursale străine)
  • educație în scopuri speciale (pentru munca în străinătate, tehnologia informației, lucrătorii mai în vârstă etc.)

Evaluarea performanței

Este utilizat pentru decizii legate de salariu, bonusuri, instruire, redistribuire și promovare. Evaluarea se face de obicei de către manageri. În plus față de performanța la locul de muncă, de ex. de asemenea, capacitatea de a lucra în echipă sau creativitatea. Sistemul de evaluare este pe termen lung, pe lângă individ, se evaluează și grupul.

Flux de lucru

Companiile japoneze își bazează deciziile cu privire la progresul angajaților pe abilitățile și performanța lor. Există două tipuri de proceduri, și anume creșterea responsabilității sau importanța unui anumit nivel de calificare în cadrul sistemului de calificare a postului. Alocarea la un alt nivel de calificare se bazează în principal pe examene. În general, progresul în companiile japoneze este lent, destul de dependent de vârstă.

Sistemul de salarizare și timpul de lucru

Sistemul salarial japonez se bazează, în principiu, pe mai mulți factori, dar vârsta lucrătorului are cea mai mare pondere. Într-o măsură mai mică, se iau în considerare tipul muncii, abilitățile și calificările. Pe lângă salariul de bază, angajații beneficiază de o serie de bonusuri, cum ar fi pentru ore suplimentare, familie (soție și copii), locuințe, transport, mâncare etc.

Programul oficial de lucru în companiile japoneze este între 40 și 46 de ore pe săptămână. Oficial este o săptămână de lucru de 5 zile, dar japonezii lucrează în mod regulat „ore suplimentare”, foarte des sâmbăta și, de asemenea, duminica.

Aspecte negative ale stilului japonez de management

Stilul japonez de management are multe caracteristici speciale diferite, dintre care multe sunt extrem de pozitive, dar există și cele în care apar probleme. Prima problemă apare cu aplicarea teoriilor „uchi” și „soto” („în grup” și „în afara grupului”). Conștiința grupului ca un corp unificat, care își prezintă extern opiniile și deciziile, duce la intoleranță la opinii și critici din exterior. Acest lucru duce la o tendință de a lua decizii și judecăți bazate pe logica organizațională internă. În consecință, există o problemă pentru acționari sau consumatori, ale căror opinii nu sunt luate în considerare adesea.

În mod similar, companiile străine se simt discriminate.

A doua problemă este adesea legată de natura extrem de contextuală a practicilor de management japoneze, care pot duce adesea la relații neclare, reguli și proceduri în legătură cu subcontractanții, companiile care cooperează și persoanele care se alătură companiei. A treia problemă este legată de metoda de gestionare, care leagă oamenii de societate prin dedicarea unei părți substanțiale din viața lor. În afara muncii și după pensionare, își pierd sensul vieții și nu se pot bucura de ea. Au dificultăți extreme de adaptare la o viață fără muncă. A patra problemă este lipsa de inovație și creativitate ca o consecință a așa-numitelor sistemul de „vechime”. Deși nevoia de îmbunătățire este încă în conștiința japonezilor, nașterea ideilor revoluționare nu este comună. De aceea Japonia rămâne în spatele SUA în ceea ce privește noile tehnologii.

Economia japoneză este puternică, la fel ca și yenul, astfel încât investițiile japoneze sunt foarte binevenite în lume. În prezent, datorită forței de muncă foarte scumpe din Japonia (una dintre cele mai scumpe din lume), este avantajos pentru companiile japoneze să producă în străinătate și să importe produse în Japonia. Multe companii mici producătoare au de ex. sucursale din SUA care cooperează pentru ele.

Control - unul dintre factorii de bază de calitate

În companiile japoneze, controlul se bazează în principal pe echipă. Întrucât echipa în ansamblu este responsabilă de rezultate, vina colegului meu este și vina mea și, prin urmare, angajații se „păzesc” reciproc, deoarece un grup care ar avea adesea produse defecte ar pierde prestigiul în cadrul companiei. Un individ din Japonia nu este acuzat personal de o greșeală, deoarece ar pierde fața și ar „prăbuși” întreaga lume. În special, mecanismele de control implicite sunt utilizate în control, ceea ce înseamnă că controlul se efectuează preliminar sau continuu.

Calitatea este un concept ambigu, complex, cu multe semnificații. Termenul profesor de calitate, școală de calitate înțelegem cel mai adesea un profesor bun, o școală bună (o școală care are un nivel înalt); prin termenul de produs de calitate înțelegem cel mai adesea valoros, bun, elegant, valoros, perfect, perfect, fără probleme, frumos etc. produs.

Calitatea este determinată de client, iar calitatea este ceea ce clientul este mulțumit.

În concluzie, aș evalua pe scurt faptele: Rezultatul controlului este calitatea. Rezultatul calității este fiabilitatea. Și SUBARU și alte mărci japoneze se remarcă. HOWK