Analiza datelor angajaților a fost întotdeauna (și va fi probabil) un subiect controversat. Când datele despre clienți sunt analizate în detaliu, nu se știe acolo. Cu toate acestea, atunci când datele „ale noastre aici în companie” urmează a fi cernute, cei care se află în spatele tastaturii și cei care sunt anulați. Echipele moderne de cercetare au adus, prin urmare, noi metode pentru a privi analitic colegii din jurul nostru. Să ne imaginăm.

Inteligența artificială este ca o mizerie. Nimeni nu poate face eforturi pentru a-l suprima activ în mod preventiv, pentru că știe că este lupta lui Don Quit. Așadar, ne uităm la prezența ei până când ea ne atinge direct. Cu toate acestea, atunci când analiza datelor și inteligența artificială sunt alese pentru a ne analiza colegii, suntem în spate. Selectăm formule pentru protecția vieții private sau a datelor personale din buzunarele noastre. Dacă acest lucru nu ajută, încercăm să subliniem că analiza este părtinitoare. Dintr-o dată, nu ne deranjează că, conform acelorași proceduri, am turnat o hoardă de e-mailuri către non-muncitori de acolo. Analiza datelor angajaților este, prin urmare, mai dificil de înțeles. Veți ști: ca atunci când copilul unui profesor este măsurat după standarde mai înalte, astfel încât cineva să nu creadă din greșeală că rămâne cu o persoană colegială.

Neajunsurile de până acum

angajatii
O parte din impresia amară din analiza internă a personalului au fost și greșelile care au avut loc în acest domeniu. Unul dintre cele mai frecvente a fost faptul că analiza angajaților nu a fost recunoscută public. Câțiva insideri, sau chiar o companie externă, pentru a analiza sângele rău, au analizat datele angajaților care nu bănuiau. Deși această abordare pare la prima vedere a fi „rigiditatea” angajatorului, trebuie remarcat faptul că primele analize au fost adesea în domeniul prevenirii fraudei interne sau al securității sistemelor și a datelor clienților. Este de înțeles că, dacă angajații cu intenții rău intenționate ar avea informații exacte despre tipurile de comportament care sunt monitorizate, controalele nu ar dezvălui nimic. Parcă firma de transport a publicat o listă de linii către care va trimite auditori.

A doua problemă în acest domeniu a fost faptul că clienții unor analize similare au fost rareori departamente de resurse umane, ci mai degrabă audituri interne, departamente de securitate sau manageri de linie hard. Cu toate acestea, aceste subiecte nu intenționează să evidențieze aspectele pozitive ale comportamentului angajaților, ci doar să dezvăluie negativul. Nimeni nu te va lăuda pentru că nu ai încercat niciodată să furi datele angajatorului tău. În mod indirect, acest lucru a echivalat între analiza angajaților și problemele cu angajatorul. Pentru corectitudine, trebuie spus că au existat și companii care au fost pionieri în analiza pozitivă a angajaților. (de exemplu despre IBM puteți citi despre aceasta în cartea Numerati, revizuit aici ).

Fără îndoială, faptul că datele interacțiunilor reciproce sunt de natură exponențială a fost, de asemenea, o problemă. (Dacă aveți doar 20 de angajați, atunci aveți nevoie de 400 de parametri de atitudine reciprocă: lui A îi place B, dar lui B nu trebuie să-i fie lui A, dar ambii îl recunosc pe C, care este un narcis și îi are pe amândoi în braț.). Pentru companiile cu mii de angajați, atâtea interacțiuni au fost pur și simplu incomensurabile. Analiza angajaților s-a concentrat, așadar, pe puncte doar asupra valorilor individuale ale anumitor indivizi. De exemplu, ați aflat că membrii echipei X nu își respectă în mod cronic termenele limită. (dar nu că acest lucru se datorează faptului că contribuțiile la sarcinile lor în sine au fost livrate de obicei după termenul de la echipele anterioare). Acest tip de analiză nu numai că a construit individualismul (performanța individuală mai importantă decât performanța echipei), dar permite doar luarea în considerare a datelor demografice ale indivizilor și a indicatorilor lor de performanță (simpli).

Am ieșit din noroi

Chiar și cei mai buni cercetători nu pot proiecta o metodă care să le placă angajaților fără să știe despre aceasta. Prin urmare, dacă conducerea nu are ocazia să vorbească deschis și corect cu angajații despre analiza lor, inovațiile metodice nu pot face mare lucru aici. Prin urmare, prima problemă din trecut rămâne pe umerii managerilor înșiși. În calitate de companie, am avansat semnificativ în timp cu privire la întrebarea cine este clientul analizelor interne ale angajaților astăzi. Astăzi, acest tip de activitate nu mai poate avea loc cel puțin fără participarea HR și, prin urmare, în companiile solide se asigură că concluziile analizei nu sunt doar biciul unui angajator tiranic, ci și în beneficiul angajat însuși. (Excepțiile vor exista întotdeauna, dar vorbesc despre tendința generală). Pentru inovatorii de procese, a treia zonă a ceea ce și cum să analizăm despre angajați a rămas în primul rând deschisă, astfel încât să ofere o imagine cu adevărat cuprinzătoare. Și în acest domeniu doresc să vă împărtășesc o descoperire fundamentală.

O echipă de cercetători din jurul lui Paul Leonardi de la Universitatea din California și contractantul Noshira al Universității Northwestern din numărul din decembrie al Harvard Business Review a publicat rezultatele unui studiu unic care urmărește să privească angajații în primul rând prin prisma interacțiunilor. Interesant este că nu numai că încearcă să rupă blestemul unei viziuni limitate doar asupra valorilor individuale KPI ale angajaților, dar modelează și unele manifestări individuale ale oamenilor (cum ar fi creativitatea sau eficiența) prin valorile analizei de rețea a relațiilor angajaților.

În studiul lor, ei subliniază că există din ce în ce mai puține poziții în care se poate „rupe” cultura sau setările de echipă nefavorabile ca atare cu super-abilitățile individuale. Chiar și spectacolele individuale depind în prezent mai mult din interacțiunile cu mediul, decât de la geniul individual. Spre deosebire de alte articole care teoretizează doar despre aceasta, cercetătorii desemnați oferă 6 dimensiuni specifice care au apărut din cercetare ca fiind cele mai importante.

6 dimensiuni ale angajatului direct din interacțiunile sale

Prima dimensiune, Creativitate, ne face să ne gândim la puterea metodei. Acest sfânt graal al progresului este adesea considerat dificil sau poate chiar nemăsurat. Este cu atât mai surprinzător faptul că este posibil să citiți bine din harta interacțiunilor reciproce. Cercetările au arătat că majoritatea ideilor neexplorate provin de la oameni care interacționează cu cât mai multe echipe diferite posibil. Aceste concluzii sunt, de asemenea, ilustrate de exemplul unei mari companii producătoare de electronice din SUA, unde au efectuat o examinare detaliată a acestei tehnici. Dintre indicatorii individuali tradiționali, doar vechimea angajatului a atins cel puțin o anumită corelație cu creativitatea și chiar cea care a atins doar un grad scăzut de corelație. Din parametrii rețelei, totuși, creativitatea a fost clar prezisă de numărul de echipe distincte cu care angajatul are o comunicare cel puțin ocazională. (în cearta de analiză a rețelei, această metrică este numită constrângere scăzută) Omagiu, în vremurile fragmentate de astăzi, dacă vorbești doar cu oameni dintr-o zonă, cu greu te vei gândi la ieșire din cutie.

Pentru valori cum ar fi Eficienţă s-ar putea să aveți senzația că privirea prin interacțiuni reciproce este încă o suprastructură a valorilor individuale. La urma urmei, dacă angajăm corect, productivitatea angajaților ar trebui să poată estima direct din abilitățile individuale și din sistemul de lucru. Cu toate acestea, în realitate, chiar și abilitățile perfecționate și tragerea de poartă nu pot fi o garanție a eficienței. Analiza relațională a angajaților subliniază că eficiența muncii angajatului este condiționată în primul rând de densitatea ridicată a interacțiunilor direct în echipă (densitatea internă ridicată) și de impactul pe mai multe niveluri asupra experților externi (măsurat prin metrica de interval extern). Pentru productivitatea pe termen lung, aveți nevoie de relații bune cu cei care sunt implicați direct în soluție cu dvs. și de oportunitatea de a vă consulta cu experți din alte echipe (care sunt de obicei ascunși în intestinele altor echipe).

În schimb, echipele de angajați hiperproductivi nu sunt, în conformitate cu analiza rețelei, mai ales pionieri în implementare inovație în companie . Cu toate acestea, pentru ca inovația să aibă succes, la fel ca în cazul eficienței, este necesară o gamă externă ridicată pentru experții cheie. Dacă propuneți „știri”, trebuie să fiți siguri că acestea sunt concepute și în consecințele și pentru alte echipe. Cu toate acestea, spre deosebire de eficiență, dimpotrivă, trebuie să aveți interacțiuni relativ rare în echipa în care sunteți repartizat. De ce este așa? Ei bine, interacțiunile frecvente cu colegii din același domeniu duc la o convergență a punctelor de vedere cu privire la acest subiect, astfel încât echipele își creează treptat „lumile”. Atunci este dificil să scapi de la ele către idei inovatoare. Cu atât mai mult când status quo-ul tău te concretizează cu interacțiuni regulate cu alții care gândesc același lucru pe care îl crezi tu. De aceea, cele mai bune consilii consultative sunt formate din oameni care nu se cunosc foarte bine și au o influență redusă unul pe celălalt.

Închidere echipe (silozul) este o consecință firească a împărțirii sarcinilor, apare într-o anumită formă în fiecare companie, indiferent cât de mult este urât de conducerea superioară. Cu toate acestea, vestea bună este că analiza interacțiunilor reciproce a angajaților poate prezice în mod fiabil apariția acestui fenomen. Pentru aceasta este utilizată metrica Gradul de modularitate, care este definit în analiza rețelei ca raportul dintre interacțiunile dintr-o echipă și interacțiunile externe din afara unei echipe. Echipele în care crește valoarea modularității trec prin procesul de creare a unei Forțe. Cercetările au arătat chiar că, dacă comunicarea internă prevalează într-un raport 5: 1 față de extern, este deja o închidere contraproductivă. Cu ajutorul acestei valori, este posibil să detectați cu ușurință focarele de închidere chiar și în compania unde ați venit ca nou manager, fără a cunoaște evoluția istorică a închiderii.

Ultima valoare citată în studiu este Vulnerabilitate . Deși comunicarea și interacțiunile reciproce sunt în majoritatea cazurilor un fenomen pozitiv al funcționării companiei, există cazuri speciale în care este necesar să se supună intensitatea comunicării reciproce unui control mai aprofundat pentru a evalua dacă este încă un fenomen pozitiv. O valoare importantă pentru analiza rețelei este robustețea rețelei angajaților, care este definită ca procentul de conexiuni între echipe individuale ar fi în continuare menținut dacă lăsăm un anumit angajat în afara rețelei. Dacă unele procese stau pe baza prezenței unei anumite persoane, este un punct important de vulnerabilitate pentru companie. (adesea până la amenințarea existențială). Această analiză poate fi transformată și într-o rețea între angajați și subiectele pe care le abordează. Dacă vedeți prea multe subiecte la care conduce un singur (și același) rând de angajat, aveți un accent clar asupra vulnerabilității companiei.

Cercetările din acest domeniu arată în mod clar că cunoștințe mult mai valoroase despre comportamentul individual și de grup pot fi derivate din datele tranzacționale ale interacțiunilor reciproce decât cine comunică cu cine și cât de des, decât din analiza KPI-urilor individuale ale indivizilor. (De altfel, acest lucru este valabil și pentru majoritatea relațiilor cu clienții.) În plus, datele tranzacționale sunt „colectate de la sine”, astfel încât nu este nevoie să creați un chestionar sau un proces separat pentru a le obține. Explicația constatărilor pe baza comunicării oficiale (la care participă cel puțin 2ja) dă mai puțin impresia unei evaluări neloiale. Prin urmare, nu există nicio îndoială că analiza angajaților se mută semnificativ în domeniul analizei graficelor de rețea (în sensul tehnic al cuvântului). Prin urmare, dacă vă gândiți la sistemul de analiză a echipelor dvs. (sau aveți deja o astfel de echipă), vă recomand cei afectați analiștii se antrenează asupra metodelor de analiză a bazelor de date grafice. În caz contrar, ați putea rata trenul analizei relaționale a angajaților pentru totdeauna. Și asta ar fi păcat.