27.6. 2011 12:36 Slimness este viteza de a face bani, nu reducerea costurilor

gândire

Despre subțire și reducere se vorbește adesea în companii ca reduceri de costuri și concedieri. Termenul „slab” a început să fie folosit în anii 1990 în legătură cu sistemul de producție Toyota. Tatăl acestui concept de producție, Taiichi Ohno, l-a definit astfel: „Tot ce facem este să ținem evidența timpului de la momentul în care clientul a plasat comanda noastră până la punctul în care colectăm banii. Și reducem acest timp prin eliminarea deșeurilor din procese. ".

Slimness înseamnă, prin urmare, un răspuns mai rapid la cerințele clienților și, prin urmare, câștigarea mai rapidă a banilor.

Când am discutat cu Jeff Liker în urmă cu ceva timp, care a descris în detaliu principiile fabricării slabe în cartea sa Toyota Way, Jeff a declarat că doar 10% din succesul Toyota este în metode (5S, SMED, TPM, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, VSM) și 90% în modul de gândire și de lucru cu cunoștințele. Lucrătorii în dezvoltare și producție caută în permanență soluții la probleme, experimentează, evaluează soluții de succes și nereușite, dar mai presus de toate învață, extind capitalul de cunoștințe al companiei.

Reamintim principalii piloni ai fabricării slabe

- eliminarea deșeurilor în proces

- respect pentru colegi și parteneri

- rezolvarea și învățarea sistematică a problemelor

Trebuie remarcat faptul că conceptul de fabricație slabă face să pară că toate elementele acestui concept se aplică doar proceselor de producție. Principiile slabe trebuie să pătrundă în toate părțile companiei - de la dezvoltarea produsului (până la 80% din costuri sunt definite aici), până la administrare (aici este cauza până la 70% din erori și reclamații) și logistică până la producție și expediere. Prin urmare, este mai bine să vorbim despre afaceri slabe, gândire slabă și filosofie. Când vizitează fabricile slabe, oamenii sunt deseori atrași de elementele vizibile ale acestui concept - ordine, standarde, vizualizare, celule de producție, fluxuri sincronizate și încearcă să le introducă în procesele lor. Foarte des, managerii doresc să accelereze procesul și să înceapă de la final - prin reducerea radicală a inventarului și introducerea unui sistem de control al fluxului kanban de tracțiune. Sistemul se prăbușește logic și principiile slabe sunt declarate inoperabile pentru un anumit tip de producție. Elementele importante ale unei afaceri slabe sunt adesea invizibile și greu de înțeles atunci când sunt examinate superficial. Este un mod de gândire și rezolvare a problemelor, o cultură corporativă a îmbunătățirii continue care începe cu auto-îmbunătățirea.

Deseori dau peste puncte de vedere greșite despre construirea unei afaceri slabe:

- Avem nevoie de specialiști în afaceri slabe care pregătesc manuale, pregătesc oameni și implementează toate metodele în cel mai scurt timp posibil. Construirea unei afaceri slabe este în primul rând sarcina managementului - de la cel mai înalt nivel la nivelul de masterat și lider de echipă. Acest proces nu poate avea loc ca și cultivarea porumbului la o fermă colectivă sovietică. Este mai degrabă un mod de a gândi și de a lucra în fiecare zi decât de a implementa metode.

- Principiile unei companii slabe funcționează numai în producția de serie și mai ales în cazul producătorilor mari de automobile. Acesta este unul dintre cele mai grave mituri. Aceste principii și metode au fost puse în aplicare cu succes de companiile mici și mijlocii, companiile de fabricație la comandă, companiile de calculatoare și dezvoltare, spitalele, companiile de prelucrare a lemnului și mobilier, companiile de produse alimentare și chimice, băncile și altele. Este clar că trebuie aleasă buna practică și trebuie utilizat bunul simț, nu doar „cele mai bune practici” citite din cărți.

- O afacere slabă înseamnă reducerea cheltuielilor generale la minim. În mod paradoxal, în multe companii slabe din Japonia există un număr relativ mare de lucrători „direcționanți” care asigură un flux lin, construiesc un sistem, standardizează și îmbunătățesc procesele, predă și dezvoltă cunoștințe.

- Managerii ar trebui să fie preocupați de productivitate și eficiența producției, trebuie să lucreze cu cifre și trebuie să creeze în mod constant presiune pentru a crește performanța. Managerii sunt responsabili pentru dezvoltarea colegilor de muncă, îi învață să înțeleagă principiile slăbiciunii, procesului, rezolvării sistematice a problemelor și a muncii independente.

Sistemele de producție au evoluat istoric în așa fel încât s-a depășit întotdeauna o anumită contradicție și s-a realizat o etapă superioară de dezvoltare. Calitatea și stabilitatea procesului au eliminat contradicția dintre calitatea înaltă a produsului și costul redus. Eliminarea deșeurilor în proces și principiile slăbiciunii au asigurat nu numai o calitate ridicată și costuri reduse, ci și o capacitate rapidă de a răspunde cerințelor clienților. Astăzi, capacitatea de a inova rapid și eficient trebuie adăugată flexibilității producției. Aceasta este lumea companiilor care va supraviețui. Cei care filosofează dacă ceva este posibil sau nu vor ajunge ca dinozaurii. Multe companii se concentrează doar pe reducerea costurilor și îl numesc în mod incorect „reducere”. Cu toate acestea, nimeni nu a fost bogat în economii și potențialul de reducere a costurilor este epuizat rapid. O afacere slabă este o afacere care poate căuta noi oportunități și poate răspunde rapid la acestea. Managerii săi sunt plătiți nu numai pentru reducerea costurilor, ci mai ales pentru câștigarea de bani. Slenderness este flexibilitate și o combinație de îmbunătățire continuă și inovație. Slimness nu este anorexie.