8.11. 2006 9:25 Companiile slovace percep greșit reducerea logisticii atunci când reduc doar nivelul stocului.

Producătorul cablajelor nu are stocuri minime stabilite în mai multe articole din stoc. Există adesea o penurie acută și compania trebuie să comande material pe cale aeriană de două până la trei ori pe săptămână.

Stocurile maxime au fost stabilite de manageri la șapte zile, în timp ce timpul de livrare a componentelor este de aproximativ zece săptămâni. Prin urmare, în fiecare săptămână se comandă producția care va consuma în șaptezeci de zile.

Logistica companiei este aparent flexibilă și eficientă. Stocurile sunt mici, mărfurile au fost produse și livrate clientului la timp.

De fapt, întregul lanț logistic se prăbușește și crește costurile companiei, deoarece flexibilitatea se realizează la costul costurilor ridicate pentru transportul mai scump. Și există riscul companiei ca, dacă nu vor apărea previziunile de câte componente va avea nevoie pentru producție în zece săptămâni, va exista o criză.

Compania, care a vorbit deschis despre situația sa luna trecută la un seminar despre logistică organizat de asociația Žilina IPA Slovacia, nu a dorit să fie numită. Dar este un bun exemplu de laitmotiv care s-a întins pe tot parcursul seminarului. Și anume că o logistică mai ieftină nu înseamnă să economisești cu orice preț.

Nu doar maximul

Potrivit lui Monika Uhrová de la IPA Slovacia, în mai multe companii slovace ei văd reducerea logisticii doar ca o reducere a stocurilor. Cea mai ușoară cale este de a reduce costurile acolo unde acestea sunt cele mai vizibile.

doar

Desigur, nimeni nu contestă faptul că stocurile sunt bani morți. Cu toate acestea, reducerea nesistematică a acestora cu orice preț poate cauza probleme.

În plus față de nivelul maxim al stocurilor, managementul prudent ar trebui să determine în mod responsabil nivelul minim al acestora. De exemplu, pentru a nu pune în pericol producția și livrările către clienți.

Deoarece dacă o componentă nu este în stoc, poate costa compania de până la zece ori mai mult decât costul stocării acesteia. Cu alte cuvinte, fiecare companie ar trebui să dețină cât mai puține stocuri, dar nu atât de puțin încât să pună în pericol fluxul de producție.

Logistica este întotdeauna despre găsirea unui echilibru între nivelul maxim de inventar și flexibilitatea în a răspunde cerințelor clienților. Cu toate acestea, pe măsură ce cerințele clienților cresc în volumul de aprovizionare, stocurile pot să nu crească în aceeași măsură. Pe de altă parte, este important de menționat dacă numărul de urgențe crește atunci când, de exemplu, materialul trebuie comandat pe cale aeriană sau managerul de achiziții trebuie să urce în mașină și să meargă personal.

În multe companii, nivelurile de inventar minim și maxim sunt determinate nesistematic, pe baza unei estimări aproximative. Producătorul rulmenților Kinex din Kysucké Nové Mesto are un sistem.

Compania are patruzeci de depozite mai mici, iar managerul fiecăruia dintre ele este responsabil pentru menținerea nivelului maxim de inventar. Dacă o depășește, trebuie să fie în măsură să o justifice. Nivelul minim pentru fiecare articol este calculat ca suma medie a consumului său de două săptămâni.

Există mai multe moduri de a calcula nivelurile maxime și minime de inventar. Ei bine, ar trebui să fie întotdeauna un efort pentru a obține stocuri cât mai mici posibil sub limita maximă, dar astfel încât acestea să nu scadă niciodată sub minimul stabilit.

Atenție la special

Menținerea nivelului optim al articolelor de stoc standard este importantă în logistică, dar trebuie acordată o atenție specială componentelor speciale atunci când se lucrează cu stocuri, care sunt rare, iar termenele de livrare ale acestora sunt de obicei lungi.

La producătorul Krompaška de dulapuri electrice de distribuție Hasma, dimensiunea stocurilor este determinată numai de estimare, pe baza intuiției și experienței din trecut. Pe baza comunicării cu clienții, departamentul de vânzări a stabilit un termen de livrare de șapte zile, care, totuși, nu este întotdeauna respectat. Problemele sunt cauzate de obicei de componente speciale, care nu vin întotdeauna la timp pentru finalizarea comenzii.

Oamenii de la IPA obișnuiau să lucreze la un proiect de logistică slabă într-o companie unde livrarea unei piese de schimb speciale a durat jumătate de an. Dacă piesa s-a defectat și piesa de rezervă nu era în stoc, o mașină cheie s-ar opri, fără de care ar sta toată fabrica. Cu toate acestea, în efortul de a menține stocurile la minimum, conducerea companiei a insistat asupra cerinței ca această parte să nu fie păstrată în stoc.

„Ne-am ocupat deja de cazul unei companii ai cărei clienți au solicitat timp de livrare de paisprezece zile, ceea ce a fost foarte greu de îndeplinit”, își amintește M. Uhrová. „În cele din urmă, am aflat că concurența furnizează în mod normal aceleași bunuri în trei săptămâni. Clienții au făcut presiuni pentru livrări de două săptămâni, știind că vor întârzia. Cu toate acestea, chiar și cu această întârziere, acestea vor fi în continuare mai bune decât concurența. ”Potrivit lui M. Uhrová, prin urmare, componentele speciale trebuie să fie pre-furnizate. Iar la cerințele clientului, verificați validitatea acestora.

Într-un context mai larg

Reducerea dimensiunii logistice ar trebui să fie o chestiune pentru întreaga companie. Nu ar trebui simplificat la un sub-obiectiv, cum ar fi reducerea stocurilor cu zece la sută.

Conducerea ar trebui să își pună o întrebare fundamentală: cum putem reduce costurile noastre logistice generale? Și căutați răspunsul în mod cuprinzător, într-o echipă mixtă, unde, pe lângă depozitul sau managerul de achiziții, vor fi și oameni din producție sau din top management.

Stocurile sunt de obicei tratate în stocuri, se acordă mai puțină atenție costului total al logisticii. Cu toate acestea, acestea nu pot fi adesea mutate decât dacă managementul de vârf este implicat în soluție.

Este ușor să-l pedepsești pe managerul depozitului pentru că nu a atins obiectivul stabilit. Este mai dificil să găsiți legături între depozit și alte secțiuni. Și rețineți că nu există nicio problemă ascunsă în aceste legături care face imposibilă atingerea obiectivului.

O hartă a fluxurilor logistice poate fi un instrument important în identificarea blocajelor. O diagramă simplă în care sunt desenate locurile de muncă individuale ale companiei și fluxurile de materiale și informații dintre ele sunt marcate cu săgeți. „Când am lucrat pentru Sauer-Danfoss în Považská Bystrica, ei ne-au spus mai întâi că nu au nevoie de o astfel de schemă. Cu toate acestea, ei știu care sunt legăturile în companie ", spune M. Uhrová.

În cele din urmă, lucrul cu schema l-a ajutat pe Danfoss să descopere o slăbiciune. Deși producția se desfășura continuu, departamentul de vânzări a acceptat comenzi doar până la ora 13:00.

Clienții din Australia au așteptat uneori ca comanda să fie plasată toată ziua din cauza decalajului de timp. O măsură simplă a fost suficientă pentru a face întregul proces mai eficient.

S-a introdus o expediere continuă continuă a clienților, la care o persoană din producție și una din departamentul de vânzări au întotdeauna serviciul. În plus, în timp ce stau în aceeași cameră, plasarea comenzilor de producție s-a accelerat. În mod similar, Kysex din Kysuce a înființat un birou comun pentru comercianți și planificatori de producție.

Cu și fără tehnologie

Una dintre modalitățile de eficientizare a fluxurilor logistice este de a investi în tehnologii moderne. De exemplu, stivuitoarele convenționale nu pot fi întotdeauna cea mai economică soluție.

O alternativă sunt sistemele de rulare a laptelui, care sunt un set de mai multe camioane tractate de un singur vehicul, care circulă în jurul fabricii de-a lungul unui traseu planificat cu opriri desemnate. Sunt mai scumpe, dar diferența dintre ele și un stivuitor este cam la fel ca între un taxi și transportul public. Taxiul merge încărcat într-o direcție și gol în cealaltă.

Traseul de lapte trece prin fabrică pe un traseu planificat cu opriri desemnate. La fiecare oprire, el descarcă ceva și încarcă ceva. Deci este ocupat permanent și un angajat este suficient pentru a-l opera.

Producătorul de cofetărie Prievidza, Nestlé Slovensko, a conectat gestionarea fluxului de materiale la sistemul informațional. Fiecare articol este echipat cu un cod de bare, care este scanat automat prin citirea dispozitivelor amplasate în secțiunile selectate.

Datele sunt stocate imediat în baza de date de producție. Managerii au o imagine de ansamblu detaliată despre cât din care articol se află în prezent în procesul de producție și, prin urmare, cât de mult trebuie comandat.

Uneori, tehnologia scumpă poate fi înlocuită de un sistem bine planificat. Producătorul Kežmarok de componente electrice Hengstler folosește metoda supermarketului.

Deoarece producția sa se bazează pe prelucrarea produselor dintr-o singură bucată (așa-numitul flux dintr-o singură bucată), stocurile la celulele de producție nu sunt mari. Componentele individuale sunt depozitate pe rafturi, similar cu mărfurile dintr-un magazin.

Un angajat se deplasează cu un cărucior mic între depozit și aceste rafturi. Dacă vede că lipsește o componentă, se duce la depozit și o completează. La fel ca atunci când un vânzător dintr-un magazin completează bunurile lipsă.

    Pentru o afacere slabă

Termeni precum „întreprindere slabă”, „producție slabă” sunt asociați în primul rând cu efortul de a realiza un flux lin de materiale și produse în cadrul liniilor de producție. „Lean”, așa cum se numește aceste metode în limba engleză, se bazează inițial pe metode de raționalizare pe care producătorii de automobile japonezi au început să le introducă după al doilea război mondial. Astăzi, acestea sunt, de asemenea, aplicate producției de multe companii slovace, din diferite domenii ale industriei. Cu toate acestea, aplicarea în logistică este mai degrabă o raritate.

Potrivit lui Marek Kysel de la asociația IPA Slovacia, reducerea logisticii după reducerea producției este un alt pas necesar către o companie slabă. Dacă nu este cazul, materialul și produsele se vor deplasa lin pe liniile de producție, dar se vor acumula la intrare și ieșire. Adică în depozitele de producție și în expediere.

Acest al doilea pas este încă despre logistica internă. Despre gestionarea cantității de stoc, despre organizarea transportului între depozite, producție și transport. Al treilea pas implică logistica externă, adică gestionarea fluxurilor dintre furnizori și clienți. M. Kyseľ nu știe despre o companie slovacă care ar fi atât de departe încât să rezolve întregul lanț logistic în acest fel.

La scară europeană, nu cunoaște decât unul singur - producătorul german de automobile Mercedes. În prezent lucrează la conceptul de mașină de cinci zile. Adică, pe un sistem de gestionare a proceselor de afaceri, în care ar fi suficiente cinci zile după comandă pentru a produce vehiculul și a-l transporta către client. Coordonarea perfectă cu subcontractorii este cheia succesului unui termen de livrare de cinci zile.