23.1. 2006 17:17 Chiar și o companie mică poate aduce lumii idei bune.
Fenomenul producătorului auto japonez Toyota este acum cunoscut în cercurile de afaceri din întreaga lume. Companiile occidentale încearcă să imite metodele sale de eficientizare a producției și de optimizare a proceselor.
Cu toate acestea, potrivit directorului Institutului IPA Slovacia, Ján Košturiak, conceptul unei companii slabe sau a unei metode de tip kaizen nu este motivul real al profitabilității extraordinare a companiilor japoneze.
Acestea contribuie la reducerea costurilor inutile, dar principala creștere a veniturilor este inovația. „În timp ce metodele unei companii slabe îmbunătățesc doar procedurile existente, înțeleg inovația inventării ceva nou care nu are concurență”, explică J. Košturiak.
În loc să lupte din greu cu produsele concurente, o idee inovatoare poate crea o piață cu totul nouă în care compania, de cel puțin o vreme, nu este restricționată de nimeni în creștere.
Lipsa de jucăuș
Doar strategii de inovare gândite stau la baza succesului Toyota și al altor lideri din industria japoneză. Cu toate acestea, potrivit lui J. Košturiak, companiile europene, inclusiv cele slovace, nu le-au acordat încă prea multă atenție.
Ei se încăpățânează să se concentreze doar pe reducere și restructurare. Dar, deși reducerea costurilor are limitele sale, crearea de noi oportunități este în esență nerestricționată.
În același timp, companiile europene, care nu pot produce niciodată la costuri atât de scăzute precum concurenții lor din China și țările lumii a treia, nu pot supraviețui în următorii ani fără să mai inoveze. Potențialul creativ va deveni arma lor cheie competitivă.
Companiile slovace nu par să aibă încă muniție pentru aceste arme. J. Košturiak vede o problemă în sistemul școlar, care se concentrează în principal pe dezvoltarea unei emisfere cerebrale raționale stângi. Gândirea rațională este ideală pentru optimizarea proceselor. Cu toate acestea, emisfera dreaptă este necesară în special pentru inovație.
Un copil mic folosește ambele emisfere fără reținere. Abia mai târziu, sistemul școlar îl va învăța să-și folosească imaginația, să viseze și să se joace, spune J. Košturiak: „Adoptarea treptată a tiparelor comune de rezolvare a situațiilor pe care este construit sistemul școlar slovac nu dezvoltă capacitatea de a căuta soluții revoluționare”. să transfere lumea copiilor, în care predomină jocurile, experimentele, creativitatea și imaginația.
Dezvoltare fără stres
Deși unii manageri cred că angajații gândesc inovativ atunci când sunt motivați financiar, în realitate au cele mai bune idei atunci când se bucură de munca lor și simt că se joacă. Soluțiile revoluționare vin adesea în moduri neașteptate. Un exemplu interesant este un angajat al companiei electronice Sony.
Nu-i plăcea consola de jocuri Nintendo. A cumpărat-o pentru a se juca și a inventat o consolă prototip mai bună. Conducerea companiei i-a interzis aceste experimente în timpul programului de lucru. Cu toate acestea, nu a renunțat și a lucrat la noul model acasă. Rezultatul a fost unul dintre cele mai de succes produse Sony din istorie, Playstation.
Cu toate acestea, inovația nu este de obicei o chestiune de indivizi entuziaști, ci de echipe întregi și de cooperarea lor reciprocă. Noile departamente ar trebui să lucreze împreună la soluții noi, fără a uita să implice clienții. Pentru că în mod ideal, inovația produsului duce la trezirea interesului clienților.
Dacă conducerea unei companii dorește să sprijine inovarea, aceasta ar trebui să respecte mai multe principii. Mai presus de toate, trebuie să permită angajaților să experimenteze și să tolereze posibilele greșeli și eșecuri. Companiile bune colectează înregistrări ale greșelilor din trecut, astfel încât inovatorii să nu se arunce în același punct mort de două ori.
Oamenii nu ar trebui să fie supuși stresului timpului, nu ar trebui să simtă că trebuie să vină cu orice soluție rapid, doar pentru a respecta termenul limită. De exemplu, echipele de inovație din Toyota nu au termene limită și, totuși, compania poate dezvolta un nou model de mașină mai rapid decât concurența.
Au ascultat clienții
Directorul companiei cehe Linet, s.r.o., Zbyněk Frolík este convins că rezultatul inovației ar trebui să fie un produs care va deveni subiectul dorinței clienților. „Pentru că atunci când vrei ceva, ești dispus să plătești mai mult pentru asta”, adaugă el. Linet a fondat împreună cu parteneri în zona unei cooperative agricole de lângă Praga. Paturile de spital au început să fie sudate în fosta clădire a vacilor.
Astăzi, ei sunt unul dintre liderii mondiali pe acest segment, iar concurența își folosește brevetele. În ciuda faptului că spitalele europene reduc numărul de paturi, Linet a reușit să își mărească cifra de afaceri de 100 de ori de la 400.000 la 40 de milioane de euro pe parcursul celor cincisprezece ani de existență.
Potrivit lui Z. Frolík, inovațiile adaptate clientului au fost cheia succesului. Paturile Linet au adus pacientului mai mult confort și independență. De exemplu, acestea conțin un sertar mic în care pacientul imobil are lucruri personale la îndemână, așa că nu trebuie să cheme asistenta pentru a i le da. Acest lucru oferă personalului mai mult timp pentru a-l folosi pentru alte activități.
În plus față de astfel de idei simple de bun simț, soluțiile de înaltă tehnologie, cum ar fi controlul înclinării microprocesorului, se numără printre îmbunătățirile paturilor de spital Linet.
Clădire de noi afaceri
Inovația în Lineta nu este văzută doar ca dezvoltarea de noi produse. În același timp, inovația procesului de producție rulează întotdeauna în paralel pentru a produce noul produs cât mai eficient posibil. „Considerăm că avem un mare avantaj față de companiile care și-au separat centrele de dezvoltare de producție”, spune Z. Frolík. De exemplu, compania a inovat și proceduri de marketing.
Spre deosebire de concurență, care a definit directorii spitalelor drept grupul țintă, Linet a început să se ocupe direct de utilizatorii produselor, adică de personalul medical. Datorită cooperării sale cu el, a reușit să dezvolte paturi care să rezolve mai multe probleme practice pentru pacienți.
Neobișnuită este activitatea din Lineta, pe care ei o numesc inovație în afaceri. Se bazează pe faptul că compania avea bani puțini la începutul afacerii și a încercat să gestioneze cât mai multe activități pe cont propriu. În timpul construcției de clădiri noi în clădirea fostei cooperative, ea a câștigat experiență în proiectarea lor și acum funcționează și ca o companie de construcții.
Sau luând în considerare un serviciu de programare a mașinilor de producție pentru întreprinderile mici și mijlocii. Conducerea companiei are mai multe idei care ar putea da naștere la oportunități de afaceri, dar nu are oamenii care să le implementeze. De aceea, Linet, împreună cu asociația pentru sprijinul transferului de tehnologie IPA Slovacia, au fondat Academia de Productivitate și Inovație. Se așteaptă ca studenții săi să conducă companii inovatoare pe lângă învățare.
Împreună cu universitatea
În Slovacia, potrivit lui J. Košturiak, purtătorii de inovații sunt până acum mai multe companii interne, care, la fel ca Linet, provin din aproape nimic. Acestea includ Complexul Žilina al lucrătorilor independenți Štefan Sivák. Compania este unul dintre puținii producători din lume de sisteme de radiofrecvență (RFID) pentru localizarea echipamentelor subterane.
Recent, însă, el începe să se gândească și la penetrările în alte segmente. În prezent dezvoltă un nou sistem care ar permite RFID să identifice obiectele de la suprafață. Dezvoltarea are loc la comanda unui client străin. Informații suplimentare și numele autorității contractante Š. Sivák a refuzat să publice.
Clientul este centrul inovației în Complex. „Ceva este creat pentru a comanda direct, ceva ni se pare a fi un produs potrivit pentru a umple o gaură de pe piață. Chiar și într-un astfel de caz, totuși, mergem la un potențial client și îi cerem părerea ", spune Š. Sivák. Prin suflet, tehnicianul percepe inovația ca o îmbunătățire tehnică.
"Pentru a numi ceva inovație, trebuie să aducă o îmbunătățire semnificativă a performanței", adaugă el. Ideile de bază ale noii dezvoltări apar în cea mai mare parte în capul său, acestea fiind deja tratate de o echipă de dezvoltatori, care include și studenți externi de la Universitatea din Žilina. „S-au dovedit nouă, aduc noi perspective pentru rezolvarea problemelor”, spune Š. Sivák.
Filialele slovace ale corporațiilor străine sunt încă ateliere de producție care se adaptează la instrucțiunile mamelor. De obicei nu aduc idei noi. Cu toate acestea, există și excepții, cum ar fi producătorul Kežmarok de componente electrice Hengstler, care aparține corporației americane Danaher.
La Danaher, fac distincția între două direcții de bază în inovație: inovarea proceselor de afaceri și inovarea produselor. În Kežmarok, au îmbunătățit procesele folosind metoda kaizen încă de anul trecut. Echipa de perfecționare este formată din angajați de la locul de muncă și oameni din alte părți ale companiei. În lunile următoare, potrivit lui Miroslav Sagan, membru al conducerii, compania va înființa și un birou de dezvoltare care se va ocupa de inovarea produselor.
„Produsele de la Danaheri sunt dezvoltate pe baza nevoilor pieței, dar avem și așa-numitele soluții out-of-the-box”, explică M. Sagan. Acestea sunt idei aparent absurde, care duc uneori la soluții neconvenționale. De exemplu, compania a dezvoltat un laser pentru marcarea fructelor.