modă

În anii 1990, a avut loc o „revoluție” în industria auto din lumea occidentală.concurenții lor occidentali. Febra LEAN a început. Astăzi, are loc un alt val de LEAN - producătorii de automobile își împing furnizorii și uneori îi obligă să fie „mai slabi” decât ei. Dar companiile din alte domenii au învățat sau cel puțin au încercat să folosească metode de fabricație slabă între timp. metodele pătrund treptat în bănci, lanțuri de retail, spitale, guvern, companii de construcții etc. Lean Manufacturing și Lean Thinking scriu despre consumul slab.
Se apropie epoca reducerii globale. Unii vor să fie subțiri pentru a arăta mai bine sau pentru a trăi o viață de calitate și lungă, alții pentru a supraviețui.
Ca și în cazul oamenilor, dieta poate duce la boli, chiar la moarte. În mod similar, procesul de reducere a dimensiunii corporative poate avea uneori efectul opus - prăbușirea proceselor cheie, dezamăgirea, neîncrederea în metodele care nu au adus efectul scontat, deteriorarea rezultatelor companiei.

Dacă dorim să tratăm pacientul în mod corespunzător, iar slăbirea este o formă de tratament, atunci trebuie să ne concentrăm în principal pe următoarele puncte:

  1. Cunoașterea stării reale - analiză.
  2. Diagnosticul corect - analiza cauzelor afecțiunii.
  3. Definirea stării viitoare - viziune, obiective, termene
  4. Determinarea terapiei - cunoașterea metodelor și a procedurii de implementare a acestora.
  5. Rezolvarea problemelor comune pe drumul către o afacere slabă. Comunicare și cooperare constantă cu „pacientul” - explicarea, discutarea, găsirea unei soluții împreună, implicarea oamenilor în soluție, instruirea și instruirea acestora Transformarea treptată a persoanelor din companie.
  6. Schimbarea gândirii și a comportamentului. Slăbirea nu este un proces care se încheie odată cu sfârșitul unei „diete”. Este important să stabiliți un nou stil de viață în întreaga organizație - gândire slabă și acțiune la toate nivelurile vieții organizației. Chiar și în familiile cu obezitate și stiluri de viață nesănătoase, cauza se află mai ales în cultura și obiceiurile familiale care sunt transmise din generație în generație.

Atunci când implementăm metode slabe în condițiile noastre, am întâmpinat multe greșeli clasice:

  1. Ignorarea filozofiei slabe și a metodelor individuale
  2. Aplicarea mecanică a metodelor slabe care au fost scoase din context
  3. Aplicarea conceptului lean într-un mediu nepotrivit
  4. Necunoscând legăturile dintre pașii individuali pe drumul către o afacere slabă

Fig.1. Slimness și reducerea deșeurilor

Fabricarea slabă nu este un scop în sine de reducere a costurilor. Este vorba în primul rând de maximizarea valorii vândute pentru client. Înclinarea este modalitatea de a produce mai mult, de a avea costuri generale mai mici, de a folosi zonele și resursele noastre de producție mai eficient. Producția slabă nu poate funcționa chiar și fără o strânsă legătură cu dezvoltarea produsului și pregătirea tehnică a producției, logisticii și administrării în companie. Prin urmare, este o greșeală faptul că multe companii au separat fizic, de exemplu, procesele de producție și de dezvoltare a produselor. Slăbiciunea este creată deja în etapele de pre-producție și o mare parte a parametrilor unei companii slabe este puternic influențată de lanțul logistic sau de procesele din administrație.

Fig.2. Afaceri slabe

O afacere slabă nu este doar un set de metode și proceduri care ajută la eliminarea deșeurilor din procese. Compania este formată în principal din oameni, atitudinile lor față de muncă, cunoștințe și motivație.

Există oameni și organizații care colectează informații. Au finalizat o serie de instruiri, au citit sute de cărți și au manuale de instruire în birourile lor, pe care nu le-au încercat niciodată într-un anumit eveniment. Au informații, dar le lipsește cunoștințele. Cu toate acestea, există și oameni care își schimbă organizațiile transformând informațiile obținute în cunoștințe. Nu este suficient dacă există unul „Dl. Lean´ "- pionierii schimbării în companie au datoria de a-și extinde cunoștințele în continuare, de a le îmbunătăți, de a-și crea propriile metodologii, proceduri, dar cel mai important - de a răspândi„ virusul de slăbire ”în împrejurimile lor. Managementul cunoștințelor nu sunt sisteme informatice cu o multitudine de informații, metodologii și programe de formare. Este un sistem organizat și gestionat de dobândire a cunoștințelor, diseminarea lor de la persoană la persoană, de la departament la departament și îmbunătățirea constantă a acestora. Acest proces este strâns legat de dezvoltarea culturii corporative.


Fabricarea slabă este un concept care definește și elimină sistematic toate formele de deșeuri din procesele de producție și realizează treptat un flux de producție sincronizat. Acestea includ elemente precum cartarea fluxului de valori, locul de muncă slab, îmbunătățirea procesului (kaizen), vizualizarea și standardizarea proceselor, procese de asigurare a calității surselor, celule de producție, întreținere total productivă, reformare rapidă, lucru în echipă și multe altele.


Logistică slabă. Zona de transport, depozitare și manipulare angajează până la 25% din lucrători, ocupă 55% din suprafață și reprezintă până la 87% din timpul petrecut de material în companie. Aceste activități reprezintă uneori 15 - 70% din costul total al unui produs și afectează în mod semnificativ calitatea produselor. 3 până la 5% din material este degradat prin transport, manipulare și depozitare necorespunzătoare.

Fig.3. Producție slabă

Adaptarea produselor și producției la cerințele individuale ale clienților, creșterea comenzii produselor prin internet, tendința către producția în masă la comandă - aceștia sunt factori care cresc în mod constant cota de logistică în succesul sau eșecul companiei. Astăzi, logistica devine un factor competitiv important în fiecare companie. Astfel, o companie lean trebuie să construiască și procese logistice lean, fără de care nu este posibil să se dezvolte nici măcar procese lean în producție. Principalele elemente ale logisticii lean sunt - managementul fluxului de valoare între companii, îmbunătățirea proceselor, managementul lanțului de aprovizionare, optimizarea rețelei logistice, cooperarea cu furnizorii, TPM în logistică, calitatea și standardizarea proceselor logistice, sistemul de informare și comunicare.


Unele tendințe din industria auto sunt interesante, unde logistica este un factor competitiv important:

  • Până în 2015, 9-10 jucători independenți sunt așteptați să rămână printre producătorii finali. Numărul furnizorilor ar trebui redus de la actualul 5500 până în 2015 la 2800.
  • Crearea valorii în zona furnizorilor va crește cu 70% până în 2015 de la valoarea actuală de 417 miliarde Euro la 700 miliarde Euro.
  • Astăzi, producătorii finali (OEM) reprezintă aproximativ 35% dintr-o mașină, ceea ce înseamnă aproximativ 4.000 de euro pentru o „mașină medie”.


Dezvoltare slabă. Dezvoltarea produsului are o influență decisivă asupra costurilor de producție și logistică. Calea către o companie slabă începe în etapele de dezvoltare și în pregătirea tehnică a producției. Aici, costurile variabile (costurile materiale) sunt afectate fundamental, dar și costurile fixe (capacități, suprafețe, instalații de producție). În același timp, proiectantul și tehnologul determină metoda de producție și asamblare și au posibilitatea de a încorpora principiile zveltei - rezistența la erori (jugul poka), autonomia la locul de muncă (jidoka), automatizarea la costuri reduse (automatizare la costuri reduse) ) și altele direct în produs și procesul de producție. Etapele de pre-producție, pe de altă parte, provoacă numeroase probleme în producție - documentație tehnică incompletă, începutul de producție a produselor noi insuficient pregătit, procese care rezolvă insuficient cooperarea mașinilor și a omului și a altora. Pe lângă rezolvarea acestor probleme, scopul dezvoltării slabe este de a reduce timpul etapelor de dezvoltare cu cel puțin jumătate.

Fig.4. Logistică slabă

Fig.5. Dezvoltarea produsului slab


În multe companii, unde am implementat principii slabe în producție, mai devreme sau mai târziu a trebuit să implicăm oamenii din etapele de pre-producție în reducere. Rezultatele au fost foarte interesante - de exemplu:

  • reducerea costurilor produsului cu 8 - 15%
  • câștigând capacitate suplimentară în blocaje cu 10 - 20% prin optimizarea tehnologiei
  • scurtarea etapelor de pre-producție, creșterea productivității acestora și reducerea erorilor
  • Reducerea articolelor materiale și a componentelor achiziționate cu 25 - 30%

Fig.6. Un impact major al etapelor de timp ale dezvoltării produsului și ale începerii producției asupra profitului companiei

Administrare slabă. Un sondaj al companiilor arată că peste 50% din perioada contractuală în curs este alcătuită din activități administrative.
Motivele sunt în principal în următoarele domenii:

  • Probleme de comunicare internă între departamente, oameni și diferite sisteme informatice.
  • Probleme de comunicare cu clienții și furnizorii.
  • Sosirea inegală a comenzilor și fluctuația volumului de muncă al departamentelor individuale.
  • Probleme software - conexiuni, funcționalitate, erori, incompatibilități.
  • Stocuri mari de articole neechipate.
  • O mulțime de întâlniri neproductive și activități birocratice - colectarea de statistici fără sens și completarea foilor de calcul.
  • Colegi non-demisionari care desfășoară în prezent o altă activitate - lipsa sincronizării proceselor administrative.
  • Distanțe mari între departamente.
  • Defecțiuni ale echipamentelor - calculatoare, copiatoare, imprimante.
  • Căutarea documentelor corecte, lipsa partajării versiunilor actuale ale documentelor.
  • Calificare insuficientă a angajaților, necunoașterea sistemelor informatice, disciplină scăzută și productivitate.

Fig.7. Administrare slabă

Administrarea Lean este construită pe maparea fluxului de valori și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor, 5S și vizualizare, lucrul în echipă, gestionarea eficientă a timpului și întâlnirilor, procesele de calitate în administrare, standardizarea și un aspect ușor în administrare.
Există multe alte concepte care au fost implementate în companii în ultimii ani. În principal, două abordări care au o relație foarte strânsă cu o afacere slabă:

  • Six Sigma
  • Teoria constrângerilor (TOC)

În ultimii ani, conceptul de Lean Sigma sau Lean Six Sigma a fost promovat. Acesta este un semn că cele două concepte se îmbină parțial. Pe de altă parte, abordările Six Sigma, care au devenit răspândite în Statele Unite, au pătruns cu greu în Japonia. Același lucru este valabil și pentru TOC.
Experiența arată că o combinație adecvată a acestor abordări are sens. Preluarea ortodoxă a abordărilor slabe din Japonia nu a avut succes, deoarece există condiții diferite, abordări și moduri de gândire diferite în Japonia. Unele instrumente de gândire logică sunt uneori prea complicate pentru practica industrială în condițiile noastre (diagrame logice).

Multe companii slovace au reușit să aplice cu succes multe dintre aceste abordări în ultimii ani, dar după adaptarea lor parțială la mediul nostru.
Cum se completează aceste concepte?

  • Lean se concentrează pe eliminarea sistematică a deșeurilor din procesele de afaceri și pe maximizarea valorii adăugate.
  • TOC se concentrează pe căutarea sistematică a blocajelor în companie și pe maximizarea fluxului, minimizând costurile de inventar și de operare. Fluxul este practic valoarea adăugată creată într-un proces pe unitate de timp. Atât în ​​Lean, cât și în TOC, este un efort de a maximiza viteza de a câștiga bani în procese. Orientarea către blocaje este, de asemenea, foarte importantă în implementarea elementelor individuale ale unei afaceri slabe.
  • Lean, Six Sigma și TOC privesc compania prin ochii clientului și încearcă să îndeplinească cerințele sale la un cost minim.
  • Six Sigma se străduiește să reducă în mod sistematic variabilitatea proceselor și să le sporească randamentul. Aceasta nu este doar o variație a calității, ci și stabilizarea timpilor și a altor parametri care sunt necesari pentru sincronizarea proceselor într-o companie slabă.
  • Atât Six Sigma, cât și TOC oferă un sistem sofisticat de gestionare a schimbărilor, care este de obicei furnizat de Hoshin Kanri sub Lean. Six Sima are un sistem sofisticat de gestionare a proiectelor de schimbare și de soluționare a problemelor DMAIC. TOC are un sistem logic sofisticat pentru analiza problemelor și cauzelor acestora, rezolvarea conflictelor, definirea obiectivelor și obstacolelor, pregătirea unui plan de acțiune și proiect pentru schimbare (procesul de gândire) și un sistem de îmbunătățire continuă.

Fig.8. Lean, Six Sigma și TOC

Autorul este directorul IPA Slovacia, care implementează elementele de mai sus în companiile industriale.